Smarter Entwickeln! Podcast über Produktentwicklung in Maschinenbau und Elektrotechnik, Produktmanagement, Business Strategi

Die Art und Weise, wie Sie Sich sehen, hat Konsequenzen für Ihre Art zu arbeiten und Ihre Wettbewerbsfähigkeit. Wer sich nur aus sich heraus, seinen Fähigkeiten und Produkten definiert vergibt eine große Chance. Spannend wird es, wenn Sie Sich über die Kunden und deren Bedürfnisse definieren, da sie dabei ganz neue Möglichkeiten bekommen, sich zu differenzieren und in einem konkurrenzlosen Markt anzutreten.

Wir können aus unterschiedlichen Richtungen auf ein Produkt schauen. Es kann um Features gehen, Eigenschaften, wir können es mit der Konkurrenz vergleichen oder uns fragen, wie gut das Produkt die Probleme der Kunden löst. Jeder dieser Blickwinkel hat Konsequenzen dafür, wie wir mit das Produkt bewerten und wie wir damit umgehen.

Der eigentliche Hebel für die Wirtschaftlichkeit von Entwicklungsprojekten liegt im Zuschnitt der Projekte. Welche Engpassressourcen werden verbraucht, für wieviel Unternehmensnutzen. Danach bemisst sich der Wert eines Entwicklungsprojektes. Fehler der Vergangenheit loszuwerden, indem Sie Projekte einstellen, hilft Ihnen nicht weiter.

Ort und Zeit: Montag, den 11.2.2019 im Alex am Pasinger Bahnhof in München. Wenn Sie kommen, melden Sie Sich doch kurz unter florian@smarterentwickeln.de, damit ich die Reservierung ggfs. anpassen kann. Danke.

Die Entscheidung, ob Sie ein Projekt abbrechen, bringt Ihnen die bisher investierten Mittel und Ressourcen nicht zurück. Keiner hat ein Zeitmaschine, daher macht es auch keinen Sinn, ein Projekt von Anfang an zu betrachten, wenn sie jetzt mittendrin stecken und entscheiden müssen, ob Sie weitermachen oder einstellen. Die bisherigen Aufwendungen sind versunkene Kosten. Die Entscheidung ist nur: Gebe ich noch das restliche Geld aus und habe den vollen Nutzen, oder gebe ich nichts mehr aus und habe auch gar keinen Nutzen. Die versunkenen Kosten kommen nicht zurück und sind daher auch nicht Teil der Entscheidung. Dadurch verbessert sich die Wirtschaftlichkeit der fortgeschrittenen Projekt immer weiter. Also nicht der Projekte als Ganzes, aber des Teils, der noch vor Ihnen steht. Mache ich das Projekt fertig und investiere nochmal 15% und habe 100% Nutzen. Für mich eine klare Entscheidung.

Projekte werden geplant und dann abgearbeitet. Nachsteuern ist normal und der wichtigste Grund für den Wert guten Projektmanagements. Aber was machen wir, wenn wir den Kundennutzen verbessern könnten, wenn wir uns nicht an den Projektauftrag Wort für Wort halten? Wie wird so etwas bei Ihnen entschieden? Und wie stehen Sie der eigenen Wertschöpfung im Weg? Wie reden über die dunkle Seite der Pläne: Pläne zerlegen Ziele und machen diese dadurch unsichtbar. Wer sich also nur Wort für Wort an den Auftrag hält, leistet manchmal weniger als er könnte. Die Frage ist also: Zählt jede einzelne Zeile aus dem Lastenheft mehr als das Gesamtziel, was wir erreichen wollen? Ein paar Gedanken.

Die Rollen von Führungskräften und Manager starten Projekte und Inititativen, so nehmen sie Einfluss. Aber wer beendet denn die Projekte, oder wann werden die Projekte beendet? Das sind die entscheidenden Fragen. Würde ich diese Aufgabe heute nochmal so anfangen? Wenn Nein, dann halten Sie doch an. Das ist die Müllabfuhr für das Unternehmen. Werte entstehen erst wenn Projekte abgeschlossen werden. Wenn wir vorher schon wieder einer neuen Sau hinterher rennen, dann machen wir Projekte nur halbfertig, bevor wir uns einem neuen Thema zuwenden. Also nur Aufwand und kein Nutzen. Stellen Sie Projekte auch mal fertig und fangen Sie nicht nur etwas an.

Viel zu häufig fokussieren interne Diskussionen auf Probleme. Nur, das interessiert keinen Kunden, den interessiert nicht, wer Schuld hat, wer die Kosten auf seine Kostenstelle nehmen muss oder andere üblichen Diskussionen. Das ganze interne Theater interessiert nicht, es interessiert nur Pünktlichkeit, Erfüllung des Auftrages. Silodenke wirft Sie zurück.

Jede Evolutionsstufe hat unterschiedliche Anforderungen an die Mitarbeiter, das Management, die Bewertung von Produkten und Projekten. Wenn Sie das nicht berücksichtigen, so stehen Sie der internen Entwicklung im Weg und andere können an Ihnen vorbei ziehen.

Kein Militär würde ohne Karte losziehen. Keine Schachspieler ohne Brett spielen. Nur im Business versuchen wir Strategien ohne Kenntnis und Darstellung des Umfeldes und der Randbedingungen zu entwickeln. Simon Wardley stellt ein sehr mächtiges Konzept für eine Landkarte für das Business dar. Lassen Sie Sich inspirieren und erwerben Sie ein besseres strategisches Verständnis.

Ideen werden zu Projekten, Projekte zu Produkten und Produkte zu Commodity. Wo befinden sich Ihre Angebote auf der Achse, was heißt das und was können Sie daraus lernen?

Der Kunde bekommt eine Leistung erbracht. Diese Leistung setzt sich aus anderen Leistungen zusammen. Konkret: Der Kunde kauft eine Anlage um sein Problem zu lösen. Der Anlagenbauer kauft die Maschinen, aus denen er die Anlage zusammensetzt. Die Maschinen sind wieder zusammengesetzt. Auf all diesen Ebenen können Produkte oder Leistungen ausgekoppelt werden. Amazon macht das ganz bewusst, andere Firmen weniger konsequent.

Einmalige Investitionsentscheidungen sind ein großes Risiko für Auftraggeber. Sie holen sich daher oft Hilfe von Planern zur Erstellung von Ausschreibungen oder sie holen sich Hilfe bei der Erstellung von Lastenheften. Die Informationsasymetrie zwischen dem Kunden, der selten investiert und dem Anbieter, der das regelmäßig verkauft führt zu unsymmetrischen Risikoprofilen. Der Anbieter kann das Risiko übernehmen und trägt es trotzdem nicht, weil die eigene Erfahrung ihn hier absichert.

Klassischerweise wird versucht, Projektrisiken durch Projektmanagement wegzuverwalten. Das klappt nicht immer, weil ein Teil der Risiken aus der natürlichen Unsicherheit kommt, die daher kommt, dass Sie mit attraktiven Produktentwicklungen zwangsweise Neuland betreteten. Risiken können also nicht wegverwaltet werden. Das ist zwar ein wichtiger Schritt, es braucht aber noch mehr Elemtente.

Die Lean Prinzipien lassen sich auf allen Ebenen eines Produktes anwenden. Serial Entrepreneur, Lean Startup, Smarter Entwickeln, Lean Production sind Geschwister, da sie alle die gleichen Prinzipien umsetzen. Es sind aber sehr ungleiche Geschwister, weil sie sehr unterschiedlich umgesetzt werden. Die Verbindungen und Unterschiede sind spannend.

Georg Jocham hat in seinem hörenswerten Podcast eine Episode zu den notwendigen Bedingungen gemacht, die erfüllt sein müssen, damit der Kunde kauft. Diese Episode transferiert die Punkte auf die Investitionsgüter und greift das Beispiel von den Fahrkartenautomaten wieder auf.

Der Fahrkartenautomat ist ein Beispiel dafür, dass Unternehmen gerne Produkte verkaufen würden, aber durch Ausschreibungen dazu gezwungen werden, ihre Produkte anzupassen. Die dabei entstehende Komplexität muss bewusst gemanaged werden. Über das reine Produkt hinaus gibt es noch Überlegungen zur Peripherie, die wichtig sind für den Kunden. Dazu noch Service und die allgemeine Frage wie das Produkt die Wirtschaftlichkeit des Kunden verbessert.

Im Rahmen der Produktentwicklung sind viele größere und kleinere Entscheidungen zu fällen. Dabei haben die unterschiedlichen Abteilungssilos eigene Ziele, die sich teilweise widersprechen und zu Konflikten führen. Dadurch müssen Führungskräfte zu viele Entscheidungen selber fällen, was sie zu Flaschenhälsen machen kann. Besser geht das, indem Mitarbeiter dahingehend gecoached werden die Entscheidungen richtig zu fällen. Am besten geht das, indem die Entscheidungskriterien festgelegt und dokumentiert werden.

Produktentwicklung, die die Vorteile von Lean nutzen will sollte sich mehr an der Softwareentwicklung orientieren als an der Fabrik. Die Probleme, die hier und da gelöst werden sollen sind schlicht zu unterschiedlich. Für Maschinenbauer mit einer etablierten Lean-Kultur in der Fertigung ist es schwierig, Lean im Büro und gerade in der Entwicklung einzuführen, weil Lean Production und Lean Development bei gleichen Werten und Zielen sehr unterschiedliche Methoden entwickeln und brauchen. Da Lean aber häufig als Methodensammlung missverstanden wird, ist hier der Transfer voreilig und fehlgeleitet. Die Softwareentwicklung ist der Investitionsgüterentwicklung ähnlicher und eine bessere Inspirationsquelle für Methoden.

Manche Branchen verkaufen konsequent aus Sicht des Kundennutzen. Im Maschinenbau herrscht häufig noch Nabelschau und Preise werden basierend auf den eigenen Kosten festgelegt. Das lässt viel Potential unberücksichtigt. Es geht besser.

Die 80/20-Regel gilt auch im Projekt- und Produktdesign. Sie Gilt für Projekte, Teilprojekte, Arbeitspakete und bietet eine große Chance, die richtigen Dinge zu tun.

Die eierlegende Wollmilchsau ist tot, es lebe die Nische. Unternehmen, die mit Ihren Produkten enge Nischen ansprechen verkaufen besser mit höheren Margen und höheren Marktanteilen als diejenigen, die mit eierlegenden Wollmilchsäuen probieren, es allen Recht zu machen.

Der Kundenbusinesscase als Tool, Ihren Kunden, Ihr Produkt und Ihre Konkurrenz besser zu verstehen.

Es geht darum Probleme der Kunden zu lösen. Für B2B und Investitionsgüter, um die es sich für mich hier dreht, heißt das häufig genug, dem Kunden beim Geld verdienen zu helfen. Natürlich kann der Kunde andere Ziele haben. Aber auch für Ihn ist Cash im innersten der Maschine Mittel zum Zweck und daher ist es für mich Ok in der allgemeinen Form hier vom Geld zu reden. Wenn wir den Kunden am besten dabei helfen, selber Geld zu verdienen, dann werden diese auch bei uns einkaufen und uns dadurch helfen, dass wir Geld verdienen. Wir haben bisher beim Thema Priorisierung darüber gesprochen, welche Projekte die besten für UNS sind. Hier wird jetzt deutlich, dass die besten Projekte für uns die sind, die auch den Kunden am meisten voranbringen.

Wichtiger als Tools sind die Prozesse, die durch die Tools unterstützt werden sollen. Und Problem sollen nicht nur gelöst oder verkleinert werden, sondern sollen verschwinden.

Bei der Lean Around the Clock LATC2018 wurde Conny Dethloff nach seinem Vortrag gefragt, wie er Mitarbeiterauslastung sicherstellen und messen würde. Seine Antwort: Auslastung ist kein wichtiger Parameter, gehört nicht gemessen und nicht angepeilt. Danke Conny für diese Antwort. Hier ist meine Antwort

Sie sind unglücklich mit Ihrer Entwicklungsabteilung Vor allem sind Sie unglücklich mit dem Output. Sie entwickeln nicht schnell genug, Sie entwickeln nicht genug Produkte, Sie stehen unter Druck zu liefern. Der Druck ist schon hoch, für Sie und die Mannschaft und dennoch geht immer etwas schief. Ein Termin wird gerissen, eine Punkt des Lastenheftes fällt unter den Tisch, die Kosten sowohl des Projektes, als auch des Produktes laufen weg. Das wollen Sie verbessern, das müssen Sie verbessern. Aber wie, darüber will ich mit Ihnen heute reden.

How many psychiatrists do you need to change a light bulb. One, but the light bulb needs to want to change. Wie viele Organisationsrebellen brauche ich um eine Organisation zu verändern. Einen, aber die Organisation muss sich verändern wollen.

Ich spreche hier im Podcast immer vom Geld verdienen durch eine gute geführte Entwicklungsabteilung. Das soll aber den Sinn Ihres Unternehmens nicht ersetzen. Mir geht es nicht ums Geld verdienen per se, sondern Geld ist Treibstoff und Potential für Ihre Ziele. Darum geht es. Ihre Ziele zu erreichen. Und der Weg dahin ist die gut geführte Entwicklungsabteilung.

Wenn jeder in einem Projekt seine Arbeit in Ruhe fertig machen darf, bevor der nächste anfängt überhaupt nachzudenken, dauern Projekte ewig. Das könne und wollen wir uns nicht mehr leisten. Einer der wichtigen Begriffe hier: Concurrent Engineering. Also gleichzeitig entwickeln. Überlappend arbeiten. Nur, wie geht das und was kann passieren?

Time to Market ist eine der wichtigen Größen in der Produktentwicklung. Eine schnelle Produktentwicklung eröffnet viele Möglichkeiten, die in dieser Folge diskutiert werden. Wie Sie die Time to Market beschleunigen macht den zweiten Teil der Folge aus.

Viele Interessen zerren an der Projektpriorisierung. Hier wird eine Methode vorgestellt, die alle angelegten Kriterien erfüllt.

Die Echten Kosten der Warteschlangen Heute will ich mal ein paar Dinge zusammenziehen, die ich in den vergangenen Episoden vorbereitet habe. Aber zuerst: Zwei Geschichten: Oma und Kleinfritzchen gehen auf dem Fußweg. Kleinfritzchen sieht einen Hunderteuroschein auf der Straße liegen und will ihn aufheben. Oma lässt ihn nicht und zieht ihn weiter. Kleinfritzchen meckert und zetert aber Oma sagt: Den Hunderteuroschein gibt es nicht, denn wenn es ihn gäbe hätte ihn schon jemand mitgenommen. Keiner lässt doch einen Hunderteuroschein liegen. Neben dem Fußweg herrscht Stau in der Stadt. Zu viele Autos wollen die Einfallstraße reinfahren und der Verkehr steht. In jedem Auto sitzt eine Person. Eine Handwerker, eine Ärztin, ein Lehrer, eine Ingenieurin, Programmierer, Erzieher, Händler, der Stau ist ganz demokratisch, jeder hat seinen eigenen Stehplatz auf der Fahrbahn. Wenn man sich mal den Stundenlohn zusammenrechnet, der hier verprasst wird, ist das schon faszinierend. Ach nehmen wir nicht den Lohn, sondern die Kosten für den Arbeitgeber mit Steuern, Nebenkosten und Overhead. Da sind wir bei schnell bei EUR 200 pro Fahrzeug und Stunde. Ein Fahrzeug ist 5 m lang, also EUR 40 pro Meter Fahrbahn. EUR 40 000 pro Kilometer. EUR 80 000 für zwei Spuren. Morgens und Abends, fünf Tage die Woche. EUR 800 000. Und alles nur wegen einer Baustelle, ein Rohr ist geplatzt, die Straße wurde aufgegraben, notdürftig geflickt aber bis die Reparatur endlich fertiggestellt werden kann und die Straße wieder freigegeben wird muss noch das Bautrupp noch woanders fertig werden. 10 Wochen dauert das. 8 Millionen. Die Wartezeit ist ein Vielfaches teurer als die direkten Kosten der Baustelle. Aber die Kosten sieht die Stadt ja nicht und zahlt die Stadt ja nicht. Wartezeit kostet. Viel, viel mehr als die Baustelle selber. Die Zeit, die die Leute nicht arbeiten konnten sind Opportunitätskosten. Cost of Delay, die Kosten, dafür, dass sie im Stau feststeckten.

Die Agilen Prozesse unterstützen den Projektleiter bei seinen Aufgaben. Die Aufgaben, die er hier aufgibt werden kompensiert durch die gestiegene Verantwortung in einer VUCA-Welt sicherzustellen, dass der Projektauftrag dem Sinn und nicht nur dem Worte nach erfüllt wird. Das verändert auch die Ausbildung zum Projektleiter und Projektleitung wird sich weiter entwickeln vom Einstieg in die Führung vor eigener Personalführung zu einer Rolle für erfahrene Führungskräfte, die schon Teams und Gruppen geführt und Prozesse verantwortet haben.

Bei der Berechnung des Cost of Delay ist es wichtig zu verstehen, dass vor allem die Opportunitätskosten wichtig sind. Die neuen Produkte, die man hätte verkaufen können, wenn das Entwicklungsprojekt fertig geworden wäre. Ein einfaches Rechenbeispiel zeigt wie groß dieser Schaden sein kann. Wer diesen Schaden verhindern möchte, sollte darauf achten, den Cost of Delay allen Projektbeteiligten bekannt zu machen und dafür zu sorgen, dass er für Entscheidungen auch herangezogen wird.

Wichtig, dringend, Prio 1, mit Business case - Aufgaben und Projekte kommen in unterschiedlichen Formen auf uns zu. Wir dürfen lernen zu akzeptieren, dass wir immer zu viel zu tun haben werden, wir dürfen daher bewusst aussuchen was wir machen und was wir liegen lassen und wir dürfen uns daher auch die besten/wertvollsten Themen zur Bearbeitung aussuchen. Priorisierung vor Schweiß, Hirn vor Muskel.

Wenn wir nicht alle Projekte gleichzeitig schaffen oder auch nur versuchen sollen, benötigen wir eine Reihefolge. Wie schon diskutiert ist jede Reihenfolge besser als keine. Was ist aber die beste Reihenfolge? Nach welchen Kriterien, für wen? Wir diskutieren verschiedene bewusste und unbewusste Priorisierungen und denken über die Folgen nach.

Wenn die Führung nicht führt und keine Priorisierung verkündet wird sich eine Ordnung einstellen, die mehr oder weniger gut ist. Die Projekte stehen sich gegenseitig auf den Füßen und die Projekte werden alle später als es sein müsste. Eine Priorisierung nach Reihenfolge hilft hier, schneller zu Ergebnissen zu kommen.

Personal Kanban hilft den Überblick bei den Aufgaben zu behalten, sich nicht zu viel vorzunehmen, und das, was man sich vornimmt auch abzuschließen.

Durchlaufzeit ist dominiert von der Wartezeit und Wartezeit bestimmen wir durch das Systemdesign. Das Management hat hier einen großen Hebel, um die Durchlaufzeiten zu beschleunigen.

Supermärkte haben eine Schlange pro Kasse, Behörden und Fahrkartenschalter meist eine Schlange für alle Schalter. Warum? Was motiviert dieses Design der Warteschlange? Und im Unternehmen? Designen wir die Warteschlangen oder regiert die Anarchie? Und was passiert, wenn ich Warteschlangen einfach entstehen lasse und sie nicht gestalte? Hören Sie rein.

David Anderson hat mit seinem Buch die Kanban-Boards als Mittel der Prozessorganisation bekannt gemacht. Ursprünglich für die Softwareentwicklung gedacht, eignet sich die Methode auch sehr gut, um jegliche Art von Wissensarbeit in einem Prozess zu managen.

Führungskräfte, gerade neue Führungskräfte, wollen die Arbeit managen und reden dabei in Arbeitspakete herein. Ich plädiere dafür, dass die Mitarbeiter die Arbeit in den Arbeitspaketen machen und die Führungskraft die Arbeit am Prozess. Durchflussdiagramme helfen, den Wald vor lauter Bäumen zu sehen und den Prozess zu managen und nicht die Arbeitspakete.

Kanban Boards sind eine einfache, schnelle, aber sehr mächtige Möglichkeit, Prozesse zu visualisieren. Sie sind um 2007 von David J. Anderson bei Microsoft und Corbis entwickelt worden und haben sich seitdem in der Softwareentwicklung stark verbreitet. Sie finden aber auch gut Anwendung im Engineering oder in der Produktentwicklung im Maschinenbau.

Wissensarbeit ist unsichtbar und es ist daher schwer einen Überblick über den Stand zu haben. Häufig behelfen wir uns mit Statusberichten und Darstellungen, die aktualisiert werden müssen und eigentlich immer der Zeit hinterherhinken. Das muss nicht sein, Visual Management, also Arbeit in ihrem Status sichtbar zu machen funktioniert in der Werkhalle genauso gut wie in der Entwicklung. Wir diskutieren Mittel und Wege.

Projekte sind ineffiziente Gebilde mit einem nennenswerten Overhead. Das liegt daran, dass Projekte komplex sind und Neuland betreten. Doch nicht alles ist wirklich neu. Viele Schritte wiederholen sich. Diese sind in einem Prozess besser aufgehoben und profitieren von der organisatorischen Effizienz. Wir sprechen über das Zusammenwirken von Prozess und Projekt.

Die Produktentwicklung beeinflusst die zukünftige Marktposition, diese beeinflusst Umsatz und Gewinn und diese wiederum beeinflussen den Cash. Produktentwicklung ist der erste Domino, den Sie antippen dürfen.

Entwickeln Sie die richtigen Produkte für die richtigen Kunden und bringe Sie diese schnell an den Markt. Was erwartet Sie im SmarterEntwickeln Podcast.