Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров

Епизод 923 | Човек разбира само до нивото на слушането си Не можем да говорим за взаимно разбиране, ако няма взаимно изслушване. Тогава идва въпросът за това НЕ защо хората в отделните екипи не могат да се РАЗБИРАТ, а защо не могат да се СЛУШАТ един друг? Циниците ще кажат, че хората не могат да се изслушват, защото не искат. Това донякъде е вярно. Хората наистина не могат да се изслушват, защото влизат в разговорите с нагласата да убедят другата страна в своята гледна точка. Вместо с нагласата да разберат истината. Най-лесният начин да разберете истината в даден разговор е като допуснете в началото, че може да бъркате. Още по-добре е, не просто да ДОПУСНЕТЕ, а да ПРИЕМЕТЕ, че бъркате. Слушайте другия от това място. Бързо ще видите, че знаете много по-малко от това, което си мислите, че знаете. Но дори още по-бързо ще видите, че влизайки с нагласата да слушате и да разберете истината, другата страна започва да прави същото. Предното изречение е отговора на първия въпрос от втория абзац.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 922 | Заплатаджии Има заплатаджии, които не се интересуват от нищо друго, освен от заплатата си и от това колко по-малко могат да работят за нея. Те най-обичат тръгването си от работа. И са абсолютни ОМО майстори. ОМО = оплакване + мрънкане + обвинение.  Работата е там, че тези хора не са се самонаели в компаниите. Има мениджъри, които са ги избрали. Има мениджъри, които ги толерират. Има мениджъри, които точно като тях, са просто заплатаджии. Техният екип е тяхно огледало. Сега погледнете във вашето огледало, т.е. екип. Виждате будни, активни и действащи хора? Или ходещи зеленчуци и заплатаджии? Вашият екип е ваше огледало.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 921 | Вашето здраве е ваша отговорност  Не е отговорност на вашия мениджър да се грижи за вашето здраве. Не е отговорност на вашия мениджър да се грижи за вашето развитие. Не е отговорност на вашия мениджър да сте емоционално балансирани.  Ако лично не можете да се погрижите за СОБСТВЕНОТО си здраве, СОБСТВЕНОТО развитие и СОБСТВЕНИЯ емоционален баланс, мислите ли че можете да се погрижите за каквото и да е друго?.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 920 | Да се подобрявате или да ви харесват? Ако желанието ви да се харесате е по-голямо от желанието ви да се подобрявате, съвсем естествено е да избягвате или дори напълно да игнорирате негативната обратна връзка. Работата е там, че реално можете да станете по-добри в нещо, едва след като желанието ви за подобрение е по-голямо от желанието ви да се харесате на другите. Поради тази причина мениджърите, които крият вътрешната си несигурност и некомпетентност зад параван от безброй дипломи и сертификати, са обречени да се превърнат в неспасяеми всичколози. Такива, които имат експертно мнение за всичко, но делата им показват, че не са добри в (почти) нищо. Огледайте се, дали имате такива неоценени гении около себе си. Естествено, ако не ги виждате наоколо, има шанс да ги видите, ако се вгледате в огледалото.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 919 | Не повишение, а нова работа  Ако ви кажа, че най-високо платените хора в дадена компания вършат работа, за която никога не са били обучени, налучкват как се работи правилно на принципа проба/грешка и понякога дори не искат да вършат тази работа още от самото начало, защото никога не са кандидатствали за нея, вероятно ще си помислите, че това е абсолютно невъзможно. И въпреки това, предното описание се отнася за повечето нови лидери на екипи в българските компании. Те влизат в новите си роли с 0 дни предварителна подготовка. Понякога насила и с вменяване на чувство за вина, ако откажат новата позиция. Негативите от това първо ги усещат самите промотирани, които влизат в капаните на играещи треньори, самотни вълци или неразбрани мъченици. Но малко по-късно тези негативи ги усещат и колегите им. Промотирането на даден човек от специалист в лидер на екип не е просто повишаване. То е смяна на работата. Воденето и развитието на екип е напълно нова работа, която изисква напълно нова нагласа и умения. Тази нова работа изисква например, смяна на нагласата и уменията от това да СВЪРША работата, към нагласа и умения да РАЗПРЕДЕЛЯ работата по най-добрия начин. Така, че да няма претоварени. Да няма скатавки. Да няма СМЧ-та. Като ги няма всички тези неща има работна атмосфера, в която има яснота, прозрачност, обратна връзка, подкрепа, взаимно търсене на отговорност и спортен хъс. Има екипност. След няколко седмици новите лидери на екипи си изясняват, че новата им роля е всъщност нова работа. Само че по-трудна, отколкото са си мислили. В резултат на това изясняване, при някои ще се появи мисълта да се откажат. Да се върнат към старата си позиция. Или дори да напуснат компанията. За да се подсигури път за развитие на новите лидери на екипи, техните мениджъри би трябвало да си отговорят на въпроса: “В нашата компания искаме екипи от шампиони или искаме шампионски екипи?” Екипите от шампиони са екипи за кратко време. При тях егото помага на старта. И пречи много при появата на първите конфликти. Тези екипи бързо се изтощават от вътрешните си боричкания. Те се ръководят от лидери, които така и не се научават, че тяхната работа не е непрекъснато да се доказват и изпъкват, а да направят така, че целият им екип да си свърши работата.  Шампионските екипи са нещо друго. Те имат лидери, които са едновременно амбициозни и смирени. Едновременно обгрижващи и изискващи. Едновременно се фокусират върху хората и върху резултатите. Те са лидери, с които хората искат да работят. Не защото работата с тях е лесна. А защото работата с тях е едновременно предизвикателна и емоционално/финансово/професионално възнаграждаваща. Погледнете към екипа си и вижте накъде го водите в момента? Към това да бъде екип от шампиони? С много его, безброй конфликти и изтощение? Или водите екипа си към това да бъде шампионски екип? С израстващи и осъзнати хора, които са емоционално отдадени едновременно на собственото си и на екипното развитие?--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 918 | Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа си  Никой не ходи на обучения за това как да създаде демотивация и напрежение в екипа си. Въпреки това, понякога на шега, понякога сериозно, хората (си) казват, че мениджърите им са естествено талантливи да демотивират и да създават напрежение. Истината, обаче, е друга. Демотивацията и напрежението се създават САМО от този, който ги изпитва. Същото е и с мотивацията и със спокойното присъствие на духа. Ако все още мислите, че НЯКОЙ ДРУГ може да ви демотивира и да ви напрегне, съвсем естествено е да очаквате, отново НЯКОЙ ДРУГ да ви мотивира и да ви успокоява. Мотивацията е 100% самомотивация. Демотивацията също.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 917 | Страдате от чуждата или от собствената си некомпетентност?   Причината за това на толкова много места да има театър на заетостта и да кипи безсмислен труд е, че хората предпочитат да изглеждат заети, вместо некомпетентни. Тук се крие и самият парадокс. Каква по-голяма некомпетентност от това да сте постоянно заети, все да не ви стига времето и в крайна сметка да не сте стигнали дотам, докъдето би следвало да сте стигнали отдавна? Ако забележите, че страдате от собствената си некомпетентност в работата, има някакъв шанс да я преодолеете. Ако си мислите, че страдате заради чуждата, ще страдате докато се пенсионирате.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 916 | Бял лист или черна точка? В едно упражнение показвам на участниците в тренинг залата бял лист хартия с черна точка по средата. Питам ги какво виждат. Едни виждат само точка. Други – петно. Трети виждат драсканица. Четвърти виждат цел. Почти никой не казва – виждам голям бял лист. Ако си представим, че големият бял лист е един човек в екипа – какво забелязвате в него? Човекът в неговата цялостност, силни страни и амбиции? Или черната точка – нещото, което не прави добре в малка част от времето? Но в същото време, тази малка точка заема непропорционално голяма част от вниманието ви. Пробвайте за един цял ден да видите големия бял лист, вместо малката черна точка. Първо в себе си. На следващия ден в другите.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 915 | Стандартите на хората към работата отразяват вашите собствени стандарти В една латинска сентенция се казва, че ако търпиш пороците на приятелите си, тогава превръщаш тези пороци в свои. Ако това се отнесе към работата в даден екип, където пороците се проявяват под формата на пасивност, мрънкане, избягване на отговорност, злословене, скатаване, интригантстване и т.н., всичките тези неща могат да съществуват само, ако мениджърът проявява толерантност към тях. Няма друг начин.  Ерозията на стандартите и токсичните поведения между колегите могат да съществуват само и единствено, ако мениджърът на отдела си затваря очите за тях. Ако погледнете стандартите на вашия екип за начина по който си върши работата, те автоматично ще отразят и ще ви покажат вашите собствени стандарти към хората. Ако не ви харесва нещо в работата на хората около вас, не им се сърдете. Те просто отразяват вашите стандарти към тях. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 914 | Баланс между противоположни сили От един момент нататък работата не мениджърите започва да прилича много повече на изкуство, отколкото на точна наука. В този момент няма рецепти, няма готови отговори. Но може да има желание за свършване на най-доброто към този момент и с тези хора. Ето и обичайните области, в които всеки мениджър трябва сам за себе си да намери най-подходящите действия и баланс според ситуацията, според човека отсреща и според целите:   1) Намиране на баланс между голямата картина и детайлите при работа с хората; 2) Намиране на баланс между интересите на работодателя и интересите на хората в екипа; 3) Намиране на баланс между техническата и лидерската експертиза при разрешаване на проблеми и взимане на решения; 4) Намиране на баланс между приятелското и професионалното отношение;  Различните области са с предварително заложени противоположни сили. Например, увеличаването на приятелското отношение, може да размие професионалните граници и да се появи синдрома СМЧ (силно мой човек). Или пък прекаленото професионално и формално общуване може да доведе до едно от най-честите оплаквания в екипите – „моят мениджър иска да работи с роботи, а не с хора.“  Намирането на баланс е процес, който не спира. Това отчайва едни мениджъри, които не искат да се занимават с хората в екипа си. Но ентусиазира други, които искат. И то всеки ден. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 913 | Контролиращите мениджъри създават пасивни екипи Контролиращите и доминиращи мениджъри създават екипи, които се стремят да не сбъркат. Това намалява емоционалната ангажираност на хората и води до пасивно изпълнение на задачи. Спасяващите мениджъри не се доверяват напълно на хората си и се намесват като им довършват работата. Това отново води до намаляване ангажираността на хората. Там, където спира контролирането и "спасяването" от страна на мениджърите, започва ангажирането от страна на хората. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 912 | Опит или безпаметни повторения? Имате 20 години опит или имате 1 година опит повторена 20 пъти? В отговора на този въпрос се намира и развенчаването на мита за полезността на големия опит от много години работа. Той е особено виден в армията, където военните служители повтарят една и съща година 20+ пъти и след това се пенсионират. Вероятно сте забелязали това и в други професии. Но по-важното е, дали го забелязвате в собствената си работа. Особено, когато наемате хора с много "опит". Дали тези хора наистина имат натрупан полезен опит или имат натрупани безпаметни повторени години? Лесно ще си отговорите на този въпрос, след като медитирате малко с предпоследния абзац на този текст.   Не е задължително да трупаме повече полезен опит в нещо и да ставаме по-добри в него само защото го правим година след година. Ако това повторение е механично и на автопилот, опитът всъщност има негативно въздействие, защото води до ръждясала рутина, резистентност към промените и безпочвена надменност. Естествено, трупането на опит може да има огромно значение. Никой не става добър в работата си без прословутите 10 000 часа. Въпросът е в това какво точно се случва в тези часове – ежедневно усъвършенстване или автоматично въртене на службомера. Опитът е отличен учител само когато ученикът е отличен ученик. Тавтологията е умишлена и значението ѝ ще се разкрие едва след няколко прочитания. Преценявайте тежестта на опита на база на това, което той ПОКАЗВА на практика, не на база на това, което ПОДСКАЗВА на хартия. Замислете се, имате 20 години опит или имате 1 година опит повторена 20 пъти?--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 911 | Самостоятелно приготвяне или поръчка на пица? Днес може да решите да вечеряте пица. Това означава, че е трябвало да посеете пшеница преди няколко месеца, за да сте направили брашното за довечера. Да сте посели доматите отново преди няколко месеца и да сте направили доматения сос. Да посадите гъбите и да ги отгледате. Така, че точно днес да си направите пица. Но може да купите всички тези продукти от някой друг, който вече е положил няколко месеца усилия, за да ги създаде, така че вие да не се занимавате. Или може просто да поръчате по телефона и горещата пица да е при вас след 30 минути. В последния случай се доверявате на десетки ако не и на стотици хора да са намерили начин да координират усилията си от създаването на продуктите до доставката на топлата пица пред вратата. Вероятно можете да си отгледате самостоятелно домати, гъби и всичко останало за една пица. Но повечето хора не го правят.   Защо тогава ръководителите на екипи прекарват толкова много време да садят домати, да берат гъби и общо взето да се занимават с неща, които някой друг може да направи много по-бързо и по-добре вместо тях? Доверявате се на стотици непознати да създадат продукти и да ви доставят гореща пица до вратата. Но не се доверявате на собствения си екип да направи неща, които може да свърши самостоятелно. Това си има логично обяснение. Замислете се какво може да е то. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Как да поискаме увеличение на заплатата си?--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 910 | Изобилието в една област създава недостиг в друга  Изобилието на ресурси, автономност и свобода лесно може да създаде хаос в екипите. Изобилието на едни неща създава недостиг на други. В този случай – прекалената автономност и самостоятелност може да доведе до размит фокус, липса на целенасоченост и в крайна сметка до хабене не време и енергия.От друга страна, прекалената подреденост, следването на процеси и придържането към процедури и правила ще доведе до недостиг на креативност, самостоятелност и проактивност. Въпросът не е в това от какво да има в повече. А в това – какъв е правилният баланс към момента. Ако имаме в повече от едното неизбежно ще се появи недостиг на друго, което е също нужно. Времето и енергията ни в отделните области са като скачени съдове. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 909 | Доволни в недоволството си Може да звучи парадоксално, но има един момент, в който хората в даден екип стават много доволни с недоволството си. Оплакват се, сочат с пръсти и обилно споделят проблемите си – за тях мениджърите са некомпетентни, егоисти и комплексари. Но тези хора стигат само дотам. Остават си с говоренето. Хем са недоволни, хем стоят в това недоволство като в удобно кожено кресло.  Защо се получава така? За да разберете това, следва да погледнете едно ниво над тези хора. Какво правят техните мениджъри? И те са доволни в недоволството си. Само, че в обратната посока – за тях хората са некомпетентни, егоисти и комплексари. Но и тези мениджъри стигат само дотам. Остават си с говоренето. Хем са недоволни, хем стоят в това недоволство като в удобно кожено кресло.  Няма да ви припомням, че вашият екип е ваше огледало. Само ще ви припомня, че за да видите нещо различно В огледалото, първо следва да промените това, което стои ПРЕД него. Нищо повече. Но и нищо по-малко. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 908 | Трудно ще направите проактивен екип с пасивни хора Трудно ще направите проактивен екип с пасивни хора. Колкото и да (си) говорите за общи цели, за сътрудничество и за смяна на нагласата от АЗ към НИЕ, в крайна сметка, качествата на индивидуалните хора се превръщат в качества на целия екип. Ако забелязвате в екипа губене на време, липса на ангажираност и непоемане на отговорност, тези неща не падат от небето. Имате конкретни хора, които (си) губят времето. Не са ангажирани с работата (си). Не поемат отговорност за нещата, за които са отговорни. Но горното просто означава, че този екип има мениджър, който (си) губи времето. Не е ангажиран с работата (си). Не поема отговорност за нещата, за които е отговорен. Трудно ще направите проактивен екип с пасивни хора. И е направо невъзможно да имате проактивен екип с пасивен мениджър. Няма да ви припомням, че вашият екип е ваше огледало.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 907 | Нелогично, но вярно Горещата вода замръзва по-бързо от студената. Не звучи съвсем логично. Но е вярно. Този феномен се нарича Мпемба ефект на името на танзаниецът, който го описва за първи път. В работата има дълъг списък с неща, които не звучат логично, но са верни. Например, случва се, по-неопитни колеги да взимат по-високи заплати. Това може да се обясни донякъде със ситуацията на пазара на труда. Друг пример е, че се промотират хора, които не са най-подходящи за определена мениджърска позиция. Нямат уменията, опита, доверието и уважението на екипа си. Но имат доверието и уважението на шефа си. Промотирането се случва НЕ на база на лични умения и принос към екипа. А на база на отношенията с трети лица. Не е логично. Но е вярно. Истината е, че ако се вгледаме по-дълбоко в липсата на логика, все пак ще открием такава, която не се вижда от първия път. Причинно-следствените връзки съществуват и няма как дадено следствие да се пръкне без логична причина. Игнорирането или отричането на логиката която не виждаме от пръв поглед говори много повече за (не)компетентността на наблюдателя, отколкото на наблюдавания.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 906 | Маскиране на собствените страхове като грижа към другитеДа се казва, че истината се спестява, защото хората не могат да я понесат, е все едно да се каже, че едно дърво се обезкоренява, за да диша по-добре с корените.Първо, не е съвсем сигурно, че това, което си мислите, че е истина, наистина е истина. Преди да се опитате да погледнете обективно на дадена ситуация си припомнете, че това е практически невъзможно. Каквото и да наблюдавате, то ще бъде подсъзнателно интерпретирано през филтъра на вашия опит, асоциации и емоционално състояние. Ако погледнете на една и съща ситуация в разстояние на няколко месеца, може да видите съвсем различни истини. Обективните обстоятелства са същите. Но вие не сте. Можете да сте донякъде обективни, само когато сте осъзнати за собствената си субективност. Второ, истината обичайно се спестява не заради чуждата реакция. А, заради собствената реакция на чуждата реакция. Ако чуждата реакция е гняв, обида, разочарование т.н., не всеки е готов да посрещне тези чужди реакции лице в лице. Това е истинският проблем – собствените реакции на чуждите реакции. Но това е и добрата новина, защото ако човек овладее собствените си реакции при тежки чужди реакции, няма да му се налага да спестява истината. Ще бъде откровен. Оттам и другият човек ще бъде по-лесно откровен със себе си и другите. Получава се цяла система от огледала, в която прямотата от едно място се отразява в друго. Откровеността е единствената стена между вас и лицемерието. Маскирането на вътрешните страхове в работата като грижа за другите не оправдава липсата на откровеност. Напротив. Само я прави по-нужна.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 905 | Широкоспектърен антибиотикДаването на обратна връзка на целия екип, заради грешка, която е допусната само от един човек, е като даването на широкоспектърен антибиотик. Постига някакви резултати, но с цената на много странични вреди.Такъв тип обратна връзка хаби времето на много хора, демотивира добре справящите се, които безпричинно са превърнати в ненужни слушатели и води до объркване за това, кой е истинският получател на тази обратна връзка.Няма истински получател, когато няма истински изпращач.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 904 | Има нужда само от личен пример Всеки екип е система. Всяка система се състои от три основни неща. Елементи, взаимовръзки и предназначение. Следователно, всеки екип също се състои от тези три неща. И докато се прекарва много време да се следят резултатите, по-малко време се прекарва да се подсигурят и поддържат правилните елементи, почти никакво време не се прекарва за подобряване на взаимовръзките между елементите. Подобряването на взаимовръзките не е еднократен акт. То изисква ежедневни усилия и ритуали. Тези ритуали могат да пестят време и да улесняват работата. Но могат и да се превърнат в безкраен парад на страданието, в който се циклят едни и същи проблеми, с едни и същи обяснения и оправдания. Това превръща полезните ритуали във фарс. Хората се оправдават, когато се чувстват обвинявани. Техните чувства са си тяхна отговорност. Но отговорност на мениджърите е да създадат среда, в която хората по естествен начин да заменят желанието си за оправдания с желание за поемане на лична отговорност. Няма нужда от никакви техники, за да се случи тази промяна. Има нужда само от личен пример--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 903 | Хаос ВЪВ вас = Хаос ОКОЛО вас Мениджърите, които си мислят, че не могат да смогнат с работата си, защото нямат достатъчно хора, или защото хората, които имат не стават, са в особено голямо заблуждение.  Това заблуждение е толкова голямо най-вече заради ежедневното му повтаряне. Проблемът с несмогването в текущата работа има съвсем друг характер. На първо място, да стартираме оттам, че проблемът не е нито в недостигащите хора. Нито в хората, които имате, но не се справят достатъчно добре. Просто казано, проблемът НЕ Е в другите.  Истинският проблем при липсващите хора е в мениджърите, които не планират добре наемането. И не полагат особено големи усилия за задържането. Истинският проблем при несправящите се хора, всъщност отново е в мениджърите, които не отделят достатъчно внимание да подсигурят успеха на хората си. Това не означава мениджърите да влезнат в дундуркинг режим. Това означава друго. Ако не се сещате сами какво означава да направите хората около вас успешни без да ги дундуркате, може да спрете с четенето дотук. Няма да разберете следващите редове.  Има една основна причина за това мениджърите да не поемат отговорност за тези два проблема и да търсят вината в ЧР отделите или в неподходящото подреждане на планетите. Причината е, че мениджърите гледат на ежедневното гасене на пожари като на нещо много по-важно от това да подсигурят, че имат качествено ресурсно планиране и качествено лидерство на хората, които вече са в компанията.  Усещате ли разликата? Ясно е, че от мениджърите се очаква да постигат резултати. Ясно е, че се очаква да гасят пожари. Но 100% от постигането на тези резултати и гасенето на тези пожари се случва чрез хората в компанията. Ако тези хора са изтощени, непрекъснато напрегнати, непрекъснато обвинявани и нечути, съвсем естествено е и работата да се превърне в мъчение. Както за самите хора, така дори в по-голяма степен, за техните мениджъри.  Човек не ходи на работа за да страда, или пък за да си разбива нервната система. И след това да си го изкарва на най-близките вкъщи. Но толкова често се получава именно това – мениджърите страдат, разбиват си нервната система и си го изкарват на най-близките вкъщи.  Причината за това страдание на са липсващите хора. Не са тези, които не стават. Истинската причина е в самите мениджъри, които все още търсят проблемите в работата си извън себе си.  ИЗВЪН себе си може да видите само резултатите от работата, която (не) сте свършили ВЪТРЕ В себе си.  Ако има хаос ОКОЛО вас, той се дължи на хаоса ВЪВ вас. Не е обратното. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 902 | Снишаване до първите редове на длъжностната характеристика Подигравателното и снизходително отношение на мениджърите, които дават обратна връзка с насмешки и анимирани жестове, не ги отвежда особено далече. Но въпреки това тези мениджъри дават ОВ именно по този начин. И то с течение на години. Резултатът от това за тях е появата на усещане за безпомощност и чувство, че са заобиколени само от хора с много претенции и малко възможности. Това дали наистина е така? Реалността е малко по-различна. Реалността е такава, че тези мениджъри се оказват заобиколени от хора, които бързо научават, че грешките не водят до взаимопомощ и научени уроци, а до подигравки и откровени обиди. За да намалят подигравките, хората се снишават до активностите от първите няколко реда на длъжностните си характеристики. Само дотам. В един момент всеки се прави, че разбира от всичко, но никой не поема отговорност за повтарящите се проблеми. Пардон, предизвикателства. Така се получава една токсична среда, в която всеки говори за поемане на отговорност. Сочи с пръсти към другите. Но не се сеща да бъде първият, който да поеме отговорност и да (си) признае, че някъде бърка. И да направи корекция. Хората около вас ви слушат с очите си. Няма особено значение какво говорите. Има значение какво правите. Колкото и да говорите за поемане на отговорност, ако вие самите я избягвате, хората около вас ще правят същото. Не защото не искат да поемат отговорност. А защото те и целият ви екип са ваше огледало. Това огледало отразява точно това, което е застанало срещу него. Ако има уважително отношение, подаване на ръка за помощ и поемане на лична отговорност от мениджъра, това ще се отрази в екипа и неговото поемане на отговорност. Ако има обвинения, насмешки и нацупено его, сещате се какво ще има в екипа.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 901 | Всеки зависи от всеки  След безброй вътрешни преструктурирания, понякога резултатите са неприятно изненадващи и завършват със създаването на едни Франкенщайн екипи. Това са екипи, които НЕ са обединени от общи цели и общ начин на работа. Тези екипи са обединени единствено от това, че рипортват на общ мениджър.  Да си го кажем направо. Това не е екип. И няма как да бъде, докато единственото нещо, което обединява хората е общата им липса на късмет. А именно – да попаднат в екип, който е скалъпен от остатъците на други екипи.  За един мениджър е изключително трудно да обедини хората около разнопосочни цели и приоритети, които съществуват в подобни Франкенщайн екипи. Затова тези мениджъри си създават псевдо-общи цели от рода на “висока клиентска удовлетвореност”, докато половината от екипа въобще не работи с клиенти. Така нещата се влошават. Решението на този проблем стартира с признанието, че има проблем. Микро екипите в големия екип са с противоположни цели. Ако хората се фокусират върху големия екип, губят доброто представяне на микро екипа. Затова, нека всеки да насочи вниманието си именно към микро екипа, към който принадлежи, за да подсигури доброто си представяне. А за да се подсигури добрата работа между микро екипите може да се направи нещо друго. И то е да се осигури време, в което хората от единия екип опознават работата на другите в повече детайли. Разбират взаимозависимостите помежду си. И в крайна сметка разбират, че не един отдел зависи от друг. А всеки зависи от всеки. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 900 | Не харесвате нещо в екипа си? Мениджърите привикват към различните нива на глезене на всеки човек в екипа си и наричат това “сплотяване и опознаване”. Но реално това е най-ниското ниво на екипна ефективност, което могат да толерират, преди нещата да се влошат драматично. Тогава този излишен дундуркинг се превръща в също толкова нефункционален юркинг. Със или без същите хора. Недостатъците на мениджърите се превръщат в недостатъци на екипа. Емоционалната избухливост на един води до емоционална нестабилност при всички. Хубавото е, че е валидно и обратното. Емоционалната зрялост на мениджърите може да захрани емоционалната стабилност и зрялост в целия екип. Не харесвате ли нещо в екипа си? То отразява собствените ви недостатъци. Не харесвате това, че делегираните отговорности се връщат при вас наполовина свършени? Това отразява вашите слабости при делегирането. Не ви харесва това, че някой като излезе в отпуска ви се удвоява работата? Това отразява липсата на качествено планиране и предаване на работата между хората. Примерите са безброй. Не може да се скриете пред огледалото. То не изкривява, а само разкрива това, което стои пред него. Вашият екип е ваше огледало.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 899 | Играещи треньориНякои мениджъри имат един повтарящ се проблем със супервайзорите, които рипортват към тях, и които попадат в капана на т.нар. „играещи треньори“. Играещите треньори много добре познават работата на специалистите в техните екипи. Точно както във футбола – те се включват на терена при необходимост. Това има някои позитиви – създава се общ екипен дух, играчите се раздават повече и т.н. Но на гърба на тези позитиви има и няколко негатива. Забравя се каква е ролята на треньора – да създаде отбор, който може да печели мачовете, без самият той да обува бутонките. Така се получава и със супервайзорите, които са непрекъснато на терена. От една страна, те помагат на екипа да си постига целите. Но от друга страна, неизбежно вредят с непрекъснатото си вмешателство в работата на специалистите. Вниманието на играещите треньори е върху оперативните задачи, вместо върху това да подсигурят способността на специалистите да се справят самостоятелно с оперативните си задачи. Първата стъпка за излизане от капана на играещите треньори е да се забележи, че този капан спъва едновременно работата и на треньорите и на играчите. Втората стъпка е играещите треньори да преместят вниманието си от топката към способността на играчите да играят с тази топка. И да си събуят бутонките за постоянно.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 898 | Не всяко пестене на време спестява времеАко сте като повечето мениджъри, вероятно сте преминали поне през няколко обучения за управление на времето. След поредното обучение, навярно в съзнанието ви е останало някакво послание от рода на: "Управлението на времето не е свързано с добавяне на повече време към вашия (работен) ден. Това е невъзможно. Управлението на времето е свързано с това, да се премахнат несъществените неща и да се приоритизират съществените." На теория това звучи добре. Но какво се случва на практика? Ако на практика решите да премахнете "несъществените" неща, които изискват повече време, като задаването на по-широк контекст на задачите. Като обясняването на причините за случването на определени промени. Като валидирането и проверката по няколко пъти на важни данни. Тогава може да усетите болката от това, че когато спестявате подобни дейности, хората около вас постепенно започват да се объркват. Започват да организират срещи след срещите. Все по-често се появява ефекта на разваления телефон. И всички тези негативни ефекти се получават, защото е “спестено” време. Доброто намерение да спестите време постига неочакван негативен резултат на влошаване на комуникацията. След като се влоши, тя трябва да се поправя. Това всъщност отнема, вместо да пести време. Не всяко пестене на време спестява време. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 897 | Никаква конкретика Повечето мениджъри са изпитвали чувството на неприятна изненада, когато при искане на директна обратна връзка от хората лице в лице получават общи послания с никаква конкретика. Но след това при получаване на анонимна 360-градусова обратна връзка – коментарите от техните колеги са разстлани в едни мини романи. В тези мини романи отминалите неразбирателства са силно преувеличени. Отделните реплики са извадени от контекст. Двустранността на конфликтните ситуации е кастрирана. Негативните анонимни коментари са с остър език и с мокър печат за валидност от последна инстанция. Така може да се получи, че 360-градусовата обратна връзка повече разединява хората, вместо да им помогне да работят по-добре заедно. Този негативен ефект се допуска поради една основна причина. Бърка се контекста със съдържанието на обратната връзка. Съдържанието е драмата на коментарите. Контекстът е виждането на истинските причини за тази драма. Едно от полезните неща на 360-градусовата обратна връзка не е самото съдържание, а контекстът, който тя помага да се създаде за последващи разговори. Ако се направи разграничение между съдържание и контекст, мениджърите ще се запитат: „Защо има разлика между директната и анонимна обратна връзка в компанията ни?“ Отговорът на този въпрос ще даде много по-широко поле за подобряване на екипната работа, отколкото потапянето в драмата на анонимната обратна връзка с нулев контекст. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 896 | Единственият атакуващ е в огледалото?Студените душове в обученията ни са неизбежни. Понякога именно такава е заявката на клиента - хората да се събудят. Събуждането със студен душ е доста неприятно за хора, които не го искат. То води до активни съпротиви, извинения и оправдания. Но ако студеният душ е желан, той води до събуждане и желание за действие. И я крайна сметка до осъзната промяна. Хората, които се плашат от студените душове вярват, че когато получават негативна обратна връзка, това е някаква атака, срещу която следва да се защитават. Тези хора могат да са сигурни, че няма конспирация, в която всичките им колеги от различни отдели се наговарят, за да им дадат една и съща негативна обратна връзка. Ако възприемате подобни обратни връзки като атаки, може би е дошло време, да погледнете в огледалото за по-продължително време. Там е единственият атакуващ. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 895 | Публични и реални ценностиИма едно противоречие в работата, което причинява цинизъм и високо текучество в компаниите. Това противоречие отразява разминаването между ценностите, които се обявяват в публичното пространство и тези, които реално се прилагат.   За мен няма съмнение, че компаниите искат да следват ценностите, които обявяват. Но същите тези компании не са някакви абстрактни и безгрешни супер организми.   Тези компании са всъщност съвкупност от хора, които понякога правят грешки. Понякога прикриват грешките си. Понякога приемат нещата прекалено лично. Понякога стават агресивни от безпомощност.  Понякога създават противоречия и чудене в колегите си за това, кои са действителните ценности. Тези, които са по лъскавите корици на списанията и по транспарантите на конференциите. Или другите, които хората виждат с очите си в офиса, в склада или в арогантното поведение на мениджърите си.  Ако няма супер хора, които са безгрешни, това означава, че няма и супер компании, които са безгрешни. Грешки ще има. По-важното е, дали те се признават, активно се отстраняват и това се случва в условия на прозрачност. Или пък грешките и разминаването в публичните и реалните ценности се отрича, прикрива и игнорира. Това създава объркване в хората отвътре. И желание да бъдат отвън. Да напуснат. Не защото изначално не си харесват работата. А защото изначално имат нетърпимост към лицемерието, празното говорене и двойните стандарти.   Не си мислете, че хората напускат, защото дадена компания не се придържа към обявените си ценности. Истината е, че хората напускат, защото те самите не могат да се придържат към СОБСТВЕНИТЕ си ценности, докато работят в компанията.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 894 | Контролиране на контролируемото Моментното отклонение от изпълнението на даден план не е голям проблем. По-големият проблем е начина, по който реагирате, когато има някакво забавяне или загуби.  Забавяне или загуби има в два случая:  ·      Когато нещо, което е планирано да се случи, НЕ се е случило; ·      Когато нещо, което НЕ е планирано да се случи, се е случило;  Тези се наричат рискове. Те са неизбежна част от всяка работа. Цялата концепция на застраховането почива върху съществуването на тези рискове. Но нека за момент изключим застраховането от оперативната ви работа и погледнем как можете да работите разумно и хладнокръвно с оперативните рискове в ежедневието, вместо да всявате паника в целия си екип, когато има някакво отклонение от плановете. Всеки риск има три основни компонента:  ·      Вероятност на възникване; ·      Щетата или разхода, която предизвиква възникването му; ·      Възможността да се контролира и управлява;  Ето основните мениджърски грешки, които наблюдавам за трите компонента.  Първата грешка е, когато нещо има голяма вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това не взимате превантивни мерки. Например, знаете, че при среща с клиенти, някои от хората ви идват неподготвени, защото разчитат на колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас. Втората грешка е, когато нещо има малка вероятност да възникне на база на миналия ви опит, но въпреки това възникне като форсмажор, избухвате несъразмерно емоционално към колегите си. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас. Третата грешка е, когато възникне разход, който е пренебрежително малък, но обсъждането му взима непропорционално много време и енергия в срещите ви. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас. Четвъртата грешка е, когато възникне неприятно събитие да започнат да се търсят виновни, вместо да се търсят начини за решение. Какво може да направите по този въпрос ще оставя на вас. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 893 | На какво следва първо да обърнете внимание, когато искате да създадете мотивираща среда в екипа си? Следва да обърнете внимание първо на собствената си мотивация. Точно както ви инструктират преди излитане на самолета, в случай на авария, да сложите кислородната маска първо на себе си и едва след това на някой друг. Не става въпрос за егоизъм. Става въпрос за здрав разум. Няма да повярвате на съвети за здравословно хранене от лекар с наднормено тегло. Няма да повярвате на съветите за влизане във форма от фитнес инструктор, който не е във форма. Същото е и с вашите съвети и насоки към екипа ви за тяхната мотивация и ангажираност. Хората слушат с очите си. Не вярват на съветите ви за мотивация. Гледат колко вие самите използвате собствените си съвети и колко сте мотивирани в собствената си работа. Не можете да създадете мотивираща среда, още по-малко да изисквате приветливост, позитивно настроение и ентусиазъм, докато вие самите сте немотивирани, раздразнителни и избухливи--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 892 | Ерозия на стандартитеНа 1-я си работен ден човекът “Х” отива 20 минути по-рано на работа. Предния ден си е легнал рано, за да се събуди свеж и отпочинал. Подсигурил е това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да научи най-много на новото си работно място и да бъде активен в първия си работен ден. На 91-я си работен ден човекът “Х” закъснява с 20 минути за работа. Предният ден си е легнал късно и едвам се събужда недоспал и изморен. Не е подсигурил това да не закъснее, да бъде бодър и пълноценно да учи най-много на новото си работно място и да бъде активен в 91-я си работен ден. Същото се повтаря на 92-я, 93-я и останали работни дни. Какво се е случило между 1-я и 91-я работен ден, така че човекът “Х” да не е отговорен и активен в работата си, да закъснява, да идва подпухнал, изморен и разсеян? Това, което се е случило, се нарича лош мениджмънт. Такъв, при който има неглижиране на проблемите. Избягване на трудните разговори. Липса на навременна положителна обратна връзка за добре свършената работа. Липса на конструктивна обратна връзка за пропуските в работата. Липса на подадена ръка за помощ. Липса на изискване за добро представяне. Всеки ден. Лошият мениджмънт не е следствие на това, че има лоши или злонамерени ръководители на екипи. Те в повечето случаи са много добронамерени и грижовни. Именно заради това избягват даването на навременна обратна връзка. За да не засегнат или наранят някого. Но всъщност същите тези мениджъри нараняват хората в екипа си, като не са достатъчно откровени и изискващи. Вършат чужда работа и в крайна сметка допускат ерозия на стандартите в екипа си. Ерозията в стандартите на екипа не е природно явление. Тя не се случва случайно заради някакви външни природни сили. Ерозията в стандартите на екипа е пряк резултат от ерозията на собствените стандарти на мениджъра към себе си. Вашите стандарти към себе си се отразяват в стандартите на хората към работата им. Вашият екип е ваше огледало.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 891 | Умни мениджъри правят глупави неща Умни мениджъри наистина правят глупави неща. Доказателство за това е, че ако кажете на някой мениджър да се върне в миналото и го попитате, дали би спестил някоя неуместна забележка, дали би избегнал конфликт, който не си е заслужавал, дали би уволнил някого с токсично поведение по-рано, отколкото реално го е направил, почти всички ще отговорят утвърдително. Умни мениджъри допускат грешки. Това е нормално. Щом е нормално, би трябвало да бъде очаквано. Щом е очаквано, не би трябвало да е голяма изненада, ако един мениджър види или осъзнае дадена собствена грешка в работата си. Но в реалността мениджърите имат проблем с признаването на грешките си. В съзнанието им се върти мисълта, че ако направят нещо глупаво, значи са глупави. Но в същото време, знаят че не са. И благодарение на този когнитивен дисонанс, мениджърите стават заложници на егото си и предпочитат да продължават да правят глупави неща, под претенцията че са правилни, вместо да (си) признаят, че са направили нещо глупаво. И да спрат да го правят.  Истината освобождава, но само ако човек я гледа с лицето, вместо с гърба си. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 890 | Мързелив, апатичен и немотивиран Покажете ми мързелив, апатичен и немотивиран служител и аз ще ви покажа мързелив, апатичен и немотивиран мениджър. Покажете ми отдаден, щедър и мотивиран служител и аз ще ви покажа отдаден, щедър и мотивиран мениджър. Всеки екип е огледало на мениджъра си. Имате нулев шанс да промените образа В огледалото, преди да промените този, който стои ПРЕД огледалото. Работата е там, че повечето мениджъри не виждат в себе си мързел, апатия и немотивираност. Но ги виждат в екипа си. Ако виждате тези неща САМО в екипа си, това означава, че всъщност не сте погледнали истински КЪМ себе си.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 889 | 10-годишна отдаденост вместо 10-годишни плановеСъздаването на 10-годишен план е чисто хабене на мастило. Толкова много неща се променят за 10 години. Но в същото време, поемането на ангажимент и 10-годишна отдаденост за постигането на дадена цел, независимо от промените, има смисъл.Преди малко повече от 10 години стартирахме нашата компания без конкретен план, но с отдаденост към конкретни цели. Целите вече са постигнати, леко позабравени и приети за даденост.Постигането на цели е нож с две остриета. Постигането може да донесе удовлетворение и още адреналин за действие. Но и всяка постигната цел може да подхрани самодоволството и преждевременното отпускане.Самодоволството и отпускането водят до ентропия и разпад. Противодействието на ентропията в компаниите се състои в повишаващите се изисквания, новите процеси, повечето нива на одобрение и все по-амбициозните цели към хората за всяка следваща година. Няма крайна точка на достатъчност.Противодействието на ентропията на личностно ниво се състои в едновременното изпитване на благодарност за постигнатото и в поддържане на здравословна неудовлетвореност. Но това физически е невъзможно. Пробвайте. Не можете да сте едновременно благодарни и неудовлетворени. Пробвайте отново. Невъзможно е.Това, което е възможно, за да не попаднете в ентропията, е да редувате благодарността и здравословното неудовлетворение. Но не просто да уголемявате неудовлетворението и благодарността, когато имате повод за тях. А да сте здравословно неудовлетворени, когато имате повод да сте благодарни. И да сте благодарни, когато имате повод да сте неудовлетворени.Това редуване предпазва от излишна еуфория при постигане на целите. Постигането винаги е временно. Редуването предпазва и от още по-излишното отчаяние при непостигането им. Това непостигане също е временно--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 888 | Твоят екип е твое огледало Всеки екип е огледало на мениджърa си. Ето какво означава това на практика:   1) Нивото на професионализъм и почтеност на мениджъра се отразява в нивото на професионализъм и почтеност на екипа.  2) Способността на мениджъра да делегира и овластява хората влияе върху нивото на поемане на отговорност в екипа.   3) Нивото на ангажираност и подкрепа на мениджъра влияе на нивото на ангажираност на екипа към индивидуалните задачи и общите цели.   4) Способността на мениджъра да управлява конфликти и да предоставя конструктивна обратна връзка оказва влияние върху способността на екипа да разрешава проблеми и да расте.  5) Ценностите и вярванията на мениджъра оформят ценностите и вярванията на екипа.  6) Нивото на прозрачност и честност на мениджъра оформя доверието и прозрачността на екипа.  7) Нивото на адаптивност и гъвкавост на мениджъра влияе върху способността на екипа да реагира на промените и да се адаптира.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 887 | Колегите ви не реагират НА думите,  а на енергията ви ЗАД думите Когато сте под напрежение, казвате “благодаря” и “извинявай”, но хората около вас чуват “не можеш ли по-бързо” и “не можеш ли сам да се сетиш”. Колегите ви не реагират на думите, а на енергията, с която ги казвате. Ако тази енергия е на нетърпение, осъждане и снизхождение, познайте какво чуват, докато им казвате “благодаря” след закъснелият им отговор. Думите идват от това, което бихте искали другите да чуят. Енергията, с която ги казвате, идва от това, което наистина (им) мислите.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 886 | Готовността за получаване на обратна връзка води до готовност за даването ѝКакво би се случило, ако поставите рамо до рамо в работата двама мениджъра, които имат еднакви способности и мотивация, но се различават по готовността си да получават обратна връзка от другите?  Готовността за получаване на обратна връзка, не означава мениджърите автоматично да се съгласяват с нея. Готовността означава тези мениджъри да са отворени към идеята, че е възможно да подобрят нещо в работата си. Възможно е да бъркат някъде. Възможно е с добро намерение да имат лошо въздействие.  Нека човекът “А” да бъде отвореният към обратна връзка мениджър. А другият, който е също толкова способен и мотивиран, но не приема обратна връзка, да бъде мениджърът “Б”.  Представете си след една година докъде ще стигнат и от какви хора ще бъдат заобиколени мениджърите “А” и “Б”. При мениджъра “А”, готовността за получаване на обратна връзка ще доведе до готовност на хората да я дават. Това ще подобри комуникацията. Добрата комуникация ще увеличи скоростта. Увеличената скорост ще повиши резултатите. Повишените резултати ще повишат мотивацията.  При мениджъра “Б”, затвореността за получаването на обратна връзка ще доведе до затваряне на хората да я дават. И ще се получат горните неща с обратен знак – влошаване на комуникацията, намаляване на скоростта, забавяне на резултатите и намаляване на мотивацията.  Истината е, че няма хора в тези два абсолюта. Има мениджъри, които в определени моменти се държат като човека “А” и малко по-късно, в друга ситуация и в друго обкръжение се държат като човека “Б”. Истината е, че мениджърът “А” и мениджърът “Б” са във всеки мениджър.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 885 | Голямата картина и моята картина--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 884 | Разсеяност и липса на увереностВ екипа си ще имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си, далеч след първоначалните въвеждащи месеци.  Тяхната неувереност ще води до непрекъснато отлагане на задачите. Отлагането ще води до вършене на работата близо до крайните срокове. Това ще създава напрежение. Напрежението ще води до грешки. Грешките ще водят до подсилване на неувереността.  Така се оформя един порочен кръг, от който е малко трудно да се излезе самостоятелно. Има няколко неща, които мениджърите на екипи могат да направят в подобни случаи: Разбиване на нормалните задачи на микро задачи, които могат да се свършат за по-кратко време;  Фиксиране на къси крайни срокове за микро задачите. Тук е важно фиксирането да не е едностранно от мениджъра, а да бъде коментирано и договорено. Едностранчивото налагане на къси крайни срокове лесно се превръща в задушаващ микромениджмънт. Двустранното договаряне на постепенно оптимизиращи се крайни срокове помага на хората да трупат увереност и в крайна сметка да излязат от горния порочен кръг;  Наблягане на искрената позитивна обратна връзка за нещата, които се случват добре в този процес;  Последното нещо, което може да направите, е самостоятелно да измислите какво може да добавите към този списък. И да го приложите.  Ако все още имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си далеч след първоначалните въвеждащи месеци, това означава, че тези хора имат все още колебливи и неуверени мениджъри. Вашият екип е ваше огледало. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 883 | (Само)подкопаване на авторитета--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 882 | Лошо представяне = Лошо управлениеПочти на всеки мениджър се е случвало да попадне в ситуация, при която хората му са изтощени от работа, но постигнатите резултати са незадоволителни. Тези мениджъри (по принцип) знаят, че положителната обратна връзка мотивира хората много повече от отрицателната. Така,  съвсем основателно при тях възниква следния въпрос:  “Как да дам положителна обратна връзка и да насърча някого, при положение, че той не е покрил дори първоначалните изисквания и очаквания, за които сме говорили?” Да стартираме оттам, че има смисъл да окуражавате тези хора, които се опитват, но не успяват със задачите си. Няма особено голям смисъл да окуражавате представяне, което е едновременно незадоволително с резултатите си и незадоволително с усилията, които стоят зад него. В този случай проблемът не е с представянето, а с наемането.  Ключовата дума, на която следва да обърнете внимание в тази ситуация е “усилия”. Може да дадете положителна обратна връзка за усилията, които виждате и да дадете насоки какво да се промени и на какво да се наблегне в бъдеще. Целта е освен видими усилия да има и видими резултати.  Отправната точка за разплитане на тази ситуация е следното твърдение:  “Ако има проблем в представянето, значи има проблем в управлението.” Този принцип е плодородна почва за самообвинения. Те бързо се превръщат от самообвинения в обвинения към другите. Но това се случва само при неуравновесените и емоционално нестабилни мениджъри. Тези, които не само забравят, но и отказват да си пият хапчетата.  При другите ръководители на екипи, които са и значително по-малко, този принцип не поражда самообвинения, а хладнокръвен самоанализ.  Усилията от този самоанализ стават видими в промяна на поведението спрямо хората, които полагат много усилия, но резултатите им все още не са там, където трябва да са.  Промяната на поведението на тези мениджъри и бележките за размисъл към себе си, са в тези посоки:  ·      По-ясно обяснение на целите Не само прословутата голяма картина, но и фините детайли, за които е недопустимо да има двусмислие; ·      Сондиране на мнения от хората, които ще вършат задачите, а не пресиране с крайни срокове, които са измислени с гледане в тавана; ·      Проверка на ресурсните ограничения (хора, време, бюджет); ·      Валидиране на разбирането; ·      Договаряне на контролни точки за калибриране на статуса на задачите, вместо надяване, че всичко ще се случи перфектно и магически в последната минута на крайния срок; ·      Непрекъснато припомняне, че ако някой не ме е разбрал правилно, това означава, че аз не съм обяснил коректно. Без изключения; ·      Подобряване на планирането. Моето лошо планиране не е добро основание да превръщам екипите в спешни отделения с постоянни кризи; ·      Искане на помощ далеч преди крайните срокове; ·      Празнуване на успехите ПО пътя, а не само тези в КРАЯ на пътя;--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 881 | Оправдание с чуждите оправдания Искате колегите да ви познават заради работата ви или заради оправданията ви? Ако някой страничен наблюдател направи одит на времето ви, ще види, че прекарвате повече време в търсене на начини да свършите нещо, или повече време в търсене на оправдания защо това нещо не може да се свърши? Много лесно забелязвате, че някой друг се оправдава неоснователно. Но това, което наистина ви пречи в работата е, че се оправдавате с чуждите оправдания. Дори без да го забелязвате.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 880 | Скрита логикаТова, че нещо не изглежда логично от вашата гледна точка, далеч не означава, че то няма смисъл, ако се погледне от друго ниво. Възможно е да има силна, но скрита логика. Например, може да не изглежда логично това, че се промотират хора, които не заслужават промотиране. Но реално така те се преместват на позиции, на които да не пречат, вместо да бъдат уволнени, което политически е трудно да се случи. Може да не изглежда логично това, че комуникацията за важни промени не се каскадира едновременно към всички отдели на компанията. Но реално причината за това е, че така се избягва създаването на излишна паника. Може да не изглежда логично това, че по-големите мениджъри на казват ясно кои сред 20-те стратегически приоритета са най-важни. Но реално така се получава, защото и на тях не им е изяснено. По-точно, те не са си изяснили.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 879 | Липса на емпатия между отделите Ако емпатията е толкова важна за екипната работа в една компания, защо тя не е толкова често срещана? Например, вместо да влизат в обувките на другия отдел, хората от производството често наричат с цветисти имена търговците. Самите търговци не им остават длъжни. По-късно ще стане въпрос за отношенията и между други звена. Фокусирани върху собствените си цели, различните отдели лесно губят поглед върху нещата които ги обединяват и са по-склонни да работят в обвинителен, отколкото в емпатичен режим към другите.  За това има логични обяснения. Ето някои от тях:   - Мениджърите държат хората си отговорни на ежедневна база за целите на отдела си, а не за големите цели на компанията. В резултат на това, микро целите на отдела, в очите на хората, изглеждат по-важни от макро целите на компанията. Ето няколко примера – от производството искат високи наличности на материали в склада, за да могат да реагират бързо. Но от финанси искат ниски наличности, за да не замразяват пари в неизползвани материали. Истинският въпрос тук е, коя е общата голяма цел, която обединява едновременно отдел „Производство“ и отдел „Финанси“? Дали това е удовлетворението на клиентите? Или нечие друго удовлетворение?   - Силозите в компанията помагат за добрата специализация на отделите, но пречат за обединението на хората около общата цел на компанията. Тези силози снишават погледите до нивата на собствените цели, вместо да ги издигат до тези на цялата организация.   - Хората искат първо техните нужди да бъдат разбрани, преди те самите да се опитат да разберат чуждите. С други думи, първо някой друг да бъде емпатичен към тях, преди те да бъдат такива.   Премахването на бариерите пред емпатията по естествен начин ще засили емпатията в екипната работа. В момента може тя да не е на желаното ниво не защото хората не са емпатични по принцип. А защото същите хора имат основателни причини да не бъдат такива.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 878 | Бъркане на знанието с прилагането Малко е трудно за мениджър на екип, който има около двайсет години опит в ръководенето на хора да чуе нещо ново за лидерството в едно ново обучение. И оттук идва една самозаблуда – че знанието е равно на прилагане.  Ето един пример. В началото на почти всички лидерски обучения стартирам с темата за поемането на пълна отговорност от страна на мениджърите за представянето на екипа им. Задавам един затворен въпрос, на който каня групата да отговори с “да” или “не”. Въпросът е: “Ако има хроничен проблем в екипа ми, това означава, че проблемът съм аз? Да или не?” Повечето опитни мениджъри, без да се колебаят, казват “Да”. Показват, че знаят правилния отговор. Поне на думи носят отговорност. Това означава, че ако има страх от грешки в екипа им, този страх се дължи на мениджърските реакции след грешките, а не на това, че хората са страхливи по принцип. Ако има неефективни срещи, това се дължи на мениджърската неорганизираност, а не на чуждата разсеяност. Ако липсва инициативност на хората, това се дължи на недостатъчно ясни цели, липса на приоритизиране, ненавременна обратна връзка от страна на мениджърите и т.н. Дотук добре.  След това питам същите мениджъри, защо се случва така, че все още не им стига времето и остават да работят допълнителни часове? Защо напускат опитни хора, които искат, но не могат да задържат? Защо в екипите им има хора с незадоволително представяне години наред? И тук нещата се объркват. Същите мениджъри, които много добре знаят концепцията за поемането на пълна отговорност, реално не я поемат. Дори без да забелязват това. В отговор на въпроса ми защо не им стига времето, отговорите им са от рода на – има прекалено много промени, няма достатъчно хора и т.н.  Това са логични, но абсолютно неверни отговори. Всички те показват, че тези мениджъри все още търсят причините за недостиг на времето някъде там, в другите. В промените, в липсата на хора и т.н. С други думи, те реално не поемат отговорност за проблемите в екипа си, а я прехвърлят към другите. Тези други, които често дори вече не са в екипа. Получава се така, че има разминаване между знание и прилагане на това знание. На думи отговорността се поема. Но на практика се избягва.  На мениджърите не им стига времето, не защото има прекалено много промени, а защото не планират и не изпълняват добре промените в рамките на ресурсните си ограничения. Не им стига времето не защото има малко хора, а защото не са направили всичко необходимо за това, да имат достатъчно хора навреме, вместо да се сърдят на ЧР, че не си вършат работата.  Обученията на опитните мениджъри не се правят, за да им излезнат мазоли на ушите от клишета за лидерство. Тези обучения се правят, за да си дадат сметка, защо не прилагат това, което вече знаят. Да спрат да се крият зад чуждите недостатъци и ресурсните си ограничения. И в крайна сметка, да станат толкова добри ръководители на екипи, колкото могат да бъдат, но все още не са. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 877 | Одит на времето, вместо излишни споровеИма една сконфузена ситуация, при която възлагането на допълнителни задачи от мениджърите бива посрещано от хората с питане за това какво ще бъде допълнителното възнаграждение за тях. И това, при положение, че не се увеличава работното време. Не се изискват извънредни часове. Просто се изисква здравословно уплътняване на работното време. Вместо да се влиза в излишни дебати и спорове, най-лесното решение в този случай е да се направи одит на работното време. Ако хората са реално натоварени на 70% от времето си, но в същото време получават 100% от заплатите си, каква е логиката да искат допълнително възнаграждение за допълнителни задачи в рамките на оставащите 30% време? Няма такава логика. С други думи, допълнително възнаграждение за допълнителна работа, която е под нормалното натоварване, е неоснователно. Дори вредно. Понеже изкуствено увеличава себестойността на това, което се създава. Ниското оползотворяване на работното време не остава за дълго време незабелязано. Или от по-големите мениджъри, или директно от самия пазар.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 876 | Разбирането поражда разбиране Когато отговаряте на обвинения с контраобвинения, не си помагате особено много. Контраобвиненията, колкото и да са основателни и справедливи, няма да доведат до осмисляне, виждане на собствените слепи петна или влизане в чуждите обувки. Контраобвиненията пораждат контраобвинения. Един от начините да излезете от този порочен кръг е като го погледнете отстрани. И като видите какво вижда другата страна. Чуждите обвинения са резултат на това, което вижда другият човек, а не на желанието да навреди на някой друг. Ако видите какво виждат, можете да ги разберете.Разбирането поражда разбиране. Обвиненията пораждат обвинения. Дали ще сочите с пръсти или ще подадете ръка не зависи от чуждото разбиране за ситуацията. А от вашето разбиране за тяхното разбиране.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 875 | Практика. Всеки денЕдинственият начин да се научите да делегирате качествено е като делегирате осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма какво, всеки ден може да делегирате още нещо заради самото делегиране. Единственият начин да се научите да давате обратна връзка качествено е като давате обратна връзка осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма за какво, всеки ден може да дадете обратна връзка заради самата обратна връзка. Единственият начин да бъдете по-търпеливи е като проявявате търпение осъзнато. Всеки ден. Дори и привидно да няма нужда, всеки ден може да проявите повече търпение заради самото търпение. Няма кратки пътища. Няма хакове. Това, в което искате да станете по-добри, просто трябва да се практикува осъзнато. Всеки ден--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 874 | Границите разделят, но и свързват     Поставянето на граници е важно и необходимо. Но колкото повече хора отрязвате от комуникацията си, толкова по-малък става светът ви. Вместо да правите по-малък и безопасен света, в който работите, вижте какво може да направите вие самите да станете по-големи в комуникацията си. Да станете по-големи означава, да не избягвате хората, с които ви е трудно да говорите, а да намерите начин да общувате с тях професионално и с уважение. С уважение към тях и тяхното ниво на (не)разбиране, но с уважение и към себе си и собствените принципи и граници. Мениджърите се научават да поставят професионални граници, но малко по-трудно овладяват умението да ги отстояват професионално. Така, тези граници се превръщат в ежедневно бойно поле за размяна на аргументи. Вместо да са място, където се срещат, опознават и обогатяват два свята.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 873 | Без „Мръсно да“  Ако избягвате директните конфликти, за да запазите мир, реално стартирате война в себе си. Отново и отново в екипите се появява т.нар. “мръсно да”, с което хората дават формално съгласие, но вътрешно истинският им отговор е “не”. Ето няколко стъпки, които да ви помогнат да излезете от тази ситуация, когато давате “мръсно да”.  Да стартираме от там, че вероятно давате “мръсно да”, когато мислите, че няма да ви разберат, имате притеснение, че ще се разгърне конфликт или просто не ви се занимава да обяснявате. Това са често срещани причини, но те може да не са вашите. Вашите ще се появят, ако ги потърсите САМО в себе си.  Ето и самите стъпки за това по-лесно да намалите „мръсното да“ и да бъдете по-директни и в същото време приятелски и предразполагащи в разговорите:  –     Определете ВАШИТЕ причини, поради които сте склонни да се съгласявате с другите, дори когато вътрешно не сте съгласни. Това може да са някои от горните мотиви, но вашето “мръсно да” може да се дължи и на желанието да се впишете в групата, да избегнете злепоставяне на колега или класическото желание да бъдете харесани. Може да преодолеете причините, само след като САМИ ги идентифицирате. А не след като сляпо следвате хвърчащите съвети за личностно развитие на колежките си с два уикенд семинара зад гърба си.  –     Развийте собственото си чувство за самооценка и самоувереност. Това ще ви помогне да се чувствате по-удобно да изразявате собственото си мнение и да отстоявате себе си. Реалистична самооценка може да създадете по два начина: чрез себеанализ на собствените реакции към чужди реакции и чрез търсене на обратна връзка. Самоувереността ще дойде с опита. Опитът ще дойде с практика. Практиката ще дойде с ясни цели, фокус и дисциплина.  –     Търсете хора и ситуации, в които е безопасно да изразите истинските си мисли и емоции. Това може да е колега, близък приятел, член на семейството, група за подкрепа или вашата фризьорка. –     Не забравяйте, че няма нищо страшно в това да кажете „не“. Страшното е във филма, който си прожектирате за това, как другите ще реагират, ако кажете “не”. Не е нужно да се съгласявате с другите само за да избегнете конфликт или за да ви харесат. Важно е да бъдете верни на себе си и да отстоявате това, в което вярвате. Може би не винаги и не на всяка цена. Не всички битки си заслужават времето, усилията и енергията.   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 872 | Вършене на чужда работа Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата на ясни цели, вътрешни конфликти и т.н. Вършенето на чуждата работа, естествено е проблем за този, който я върши. Следователно именно той трябва да си реши този проблем. Решението лесно ще се появи, след като човек откровено си каже защо всъщност върши чуждата работа.  Ето някои от причините за това:  –     В миналото е свършена чужда работа еднократно, след което тя е вменена за постоянно;  –     Другите отдели нямат достатъчно хора;  –     Другите отдели имат хора, но те не са достатъчно компетентни;  –     Тези причини звучат логично, но не са верни.  Хората се сърдят на някой друг, че вършат чужда работа. Но истината е, че следва да се сърдят само на себе си. И да видят, кои са истинските вътрешни причини, поради които вършат чужда работа и оттам не им стига времето за собствената.  Истинските (вътрешни) причини за вършенето на чужда работа са от рода на:  –     Страх от казване на “НЕ”;  –     Прекалено желание за харесване;  –     Зависимост от чуждото одобрение;  –     Неспособност за договаряне на допълнителни ресурси;  –     Трудност за поставяне и отстояване на ясни граници;   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 871 | Пасивност заради страх от грешкиТрудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика. Вместо в среда на одобрение и насърчаване. Въпреки това, критиките на повечето работни места значително надвишават поощренията и окуражаванията, особено след допускане на грешки.   Ако след грешките следват непрекъснати упреци, вместо хладнокръвен анализ и взимане на поуки, хората бързо ще разберат, че не е добра идея да са прекалено проактивни.  Резултатът от това е настаняването на страх от грешки.  В резултат на този страх се получават три проблема:  –     криене на грешките; –     взаимно прехвърляне на вина; –     намаляване на проактивността и действията, където има висок риск от грешки;   Пасивността е естествена защитна реакция срещу прекалено критикуващи и изискващи мениджъри, а не естествено бездейно състояние на хората.   Най-лесният начин за намаляване на грешките е като се намалят действията. Това означава, хората да станат по-пасивни и да вършат само това, което им се казва, вместо това, което могат. Преодоляването на страха от грешки е индивидуална работа. Всеки сам следва да го превъзмогне. Въпреки това, мениджърите могат да дадат насоки и да окажат подкрепа в тези посоки:  –     Припомнете на хората си, че допускането на грешки е естествена част от работата; –     Припомнете на хората си, да се фокусират само върху нещата, които могат да контролират. Грешките са неизбежни, но начина по който ще реагират на тях зависи от самите хора. Няма смисъл да се хаби енергия в ядосване за това защо се е случила дадена грешка. Има смисъл да се вложи време и енергия в нейното отстраняване. Имате контрол не върху случването, а върху превключването. –     Припомнете на хората си, че грешките са събития, а не хора.  Припомняйки на другите, припомняте най-вече на себе си. В крайна сметка, на другите може да припомняте, но само себе си може да променяте.   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 870 | Изгряващи вместо падащи звезди В екипите има изгряващи звезди които искат да се докажат и са склонни да поемат повече работа отколкото могат да свършат. Те казват „мога“ преди да могат. Мислят си, че могат да бягат, преди да се научили да ходят. Това, че са си надценили капацитета не е истинският проблем. Всяка изгряваща звезда го прави. Истинският проблем е как реагират мениджърите им в подобни ситуации, когато грешките в работата им започват да зачестяват.   Ето няколко действия, които могат да предотвратят превръщането на изгряващите звезди в падащи:  -       Прикрепяне на по-опитен колега към младия, който да му дава насоки и да го предпази от излишни грешки;  -       Повече позитивна обратна връзка за прогреса и процеса, а не толкова за целта. Тук трябва да се разграничат целите за обучение по време на въвеждането и целите за представяне. Въвежданите служители се оценяват по първите. Но късогледите мениджъри оценяват новите си хора по вторите. Оттук следват мантрите, че „няма хора“, просто защото мениджърите очакват готови и научени, вместо да се подготвят да работят с тези, които са дошли;  -       Разбиване на дневните задачи на подзадачи с няколко контролни точки за обратна връзка и калибриране през деня;  -       Избягване на дундуркинг;  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 869 | Кариерните шансове не се дават, а се създават Едно от нещата, за които хората в екипа ви ще имат голяма трудност да поемат пълна отговорност е собствената им кариера. Колкото повече им помагате за кариерното развитие с конкретни насоки и побутвания, толкова по-малко отговорност те ще поемат за него. В крайна сметка, така хората свикват някой друг да взима най-важните решения в кариерата им, а именно – къде, с кого и колко да работят. Всеки сам следва да е наясно с отговорите на тези въпроси, а не да очаква мениджърът му да мисли и да действа вместо него. Ако това се случи, резултатът ще бъдат обратни връзки от рода на “Мениджърът ми не ме развива според способностите ми”. Това развитие не е негова работа. Негова работа е да покаже голямата картина, различните възможности, да обезпечи ресурсното осигуряване и да не пречи. Много лесно е да се каже, че “мениджърът ми не ми дава шансове и не ме развива”. Кариерните шансове не се дават, а се взимат. Създаване вместо даване.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 868 | Реакция на ИНТЕРПРЕТАЦИЯ Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност. Например, ако някой непрекъснато ви иска справки за статуса на работата ви, това може да бъде разтълкувано като микромениджмънт. Но този някой може да се притеснява за спазването на бюджета и крайните срокове, които преди са били надвишавани. С други думи, другият не е микроменажиращ, а обгрижващ. Това, че някой закъснява за среща може да бъде разтълкувано като неорганизираност и безотговорност. Но този някой може да е имал инцидент по пътя. С други думи, другият не е неорганизиран, а гипсиран. Това, че някой ви дава повече работа, отколкото можете да свършите заедно с екипа си, може да се разтълкува като незаинтересованост към хората, които са претоварени. Но този някой може да тества какъв е реалния ви капацитет, за да се съобрази с него в бъдеще. С други думи, другият не е форсиращ, а планиращ. Примерите са безброй за това какво се случва и какво интерпретирате, че се случва.  На практика реагирате не на това, което се случва реално, а на ИНТЕРПРЕТАЦИЯТА за това, което се случва.  Това важи и като огледало в обратната посока. Когато реакциите на хората ви озадачават и не са в унисон с доброто ви намерение, това означава, че те реагират не на това, което вие правите, а на това, което те ИНТЕРПРЕТИРАТ, че правите. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 867 | Театър на заетосттаМоже да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се допуска. Но реално се случва. Какво би накарало един мениджър да създаде псевдо-заетост за екипа си, която не само има нулеви финансови резултати, но и силно демотивиращ ефект за хората, които вършат безсмислени дейности? Естествено, здравият разум не би подтикнал човек да натовари екипа си с такава работа. Но страхът може да го подтикне именно в тази посока. Страхът от влизане в конфликт в стил Давид и Голиат с още по-старши мениджъри. Страх от ескалация или страх от това да не бъде обвинен, че не е екипен играч, който саботира общите усилия. Оказва се, че воден от страха за собствената си кожа, един мениджър може да навреди на десетки или стотици хора, за чието представяне отговаря, само защото няма умението или желанието да се противопостави на безсмислени изисквания към него, които само отчитат дейност. В подобни случаи е лесно да се обвини конкретния човек за това, че не е достатъчно смел. Но истината е, че подобни нездравословни практики са отговор на още по-нездравословни практики от горните етажи. Практики, при които няма чуваемост, псевдо-заетостта се изисква, а след това се наказва. Хората са виновни до доказване на противното и какво ли още не. В крайна сметка, всеки екип е огледало на мениджъра си. Ако екипът се натоварва и се съгласява с псевдо-заетост за отчитане на дейност, това означава, че и самият мениджър е псевдо-мениджър за отчитане на дейност.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 866 | Без мента, глог, валериан или лексотанНезависимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата. Повечето хора все още си мислят, че източникът на стреса е някъде там извън тях – при шефа им, при клиентите, при амбициозните планове или при колегите. Няма нищо по-далеч от истината. Източникът на стреса винаги е в самия човек. Доказателство за това е, че при една и съща работна ситуация, едни хора реагират със стрес, паника и хаотични действия. А други, реагират хладнокръвно, с разбиране и спокойствие. Кое тогава създава стреса? Ситуацията или самият човек? Очевидно е, че в този и подобни случаи, не са външните обстоятелства и чуждите реакции. А собствените реакции на чуждите реакции. Това е добрата новина, защото причината за изпитването на стрес се прехвърля от другите върху себе си. Оттук, всеки сам избира как да регулира собствените си реакции на чуждите реакции. Някои взимат глог, мента и валериан. Други взимат лексотан. Трети оставят леката и тежка химия настрана и вникват в това, какво у тях е истинският източник на стрес. Това със сигурност не е липсата на успокоителни. Всеки ще си отговори сам за себе си. Ако търсите в себе си, имате шанс да се отървете от прекомерния стрес на работното място. Всъщност, той не е на работното място, а в главата на работещия.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод с Красимир Байлов - Managing Partner - IntwayПредставяне - 00:36Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44Любими книги - 40:11---https://intway.com/

Епизод 865 | Липсата на време е резултат, а не причинаХората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги часове на кипящ безсмислен труд, разсейвания, прекъсвания и т.н. За натрупването на умора и оттам забавянето в работата дори няма да стартирам. Така че, вижте в резултат на какво точно не ви стига времето. Направете промяна в планирането, приоритизирането, безсмислените срещи, прекъсванията, разсейванията и т.н. Третирайте синдрома вместо симптома. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 864 | Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващияКогато стане въпрос за даване на обратна връзка, има две неща, с които не може да сбъркате, ако ги включите във всеки подобен разговор. Първото е обратната връзка да се даде с грижа и уважение към човека. Освен КАКВО казвате по време на обратната връзка, много по-голямо значение има КАК го казвате. Хората ще реагират на енергията с която говорите, а не на това какво точно казвате. Второто нещо, което понякога се пропуска поради различни причини, е обратната връзка да бъде специфична, вместо абстрактна от типа на “Бъди по-уверен”, “Действай смело”, “Бъди дипломат” и т.н. Например, ако дадете абстрактната обратна връзка “Бъди по-смел”, не помагате особено много. Но ако кажете “Бъди по-смел в срещите с другите отдели и искай помощ от колегите си, когато не ти стигат хора”, това е малко по-различно. И по-разбираемо какво точно се очаква да се промени. В крайна сметка, ако сте дали обратна връзка, след която не следва подобрение, не се сърдете на хората отсреща. Вижте дали сте я дали уважително или назидателно. Дали сте я дали в стил Найк “Just do it” или има конкретика и ясни стъпки за промяна. Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 863 | Положителен + дълготраен ефектАко усилията на мениджърите на екипи водят до положителни, но временни резултати, нещо не е наред. Например, промотиране на нова позиция, която меко казано, е измислена в движение, само за да се задържи някой, има положителен, но краткотраен ефект. Всякакви други бонуси за задържане имат положително, но временно въздействие. Вижте, кои са нещата в работата ви, които имат положителен и дълготраен, вместо краткотраен ефект. Те са повече, отколкото си мислите. Например, създаването на прозрачност, предвидимост и чуваемост имат едновременно положителен и дълготраен ефект. Освен чуването на гласа на хората, използването на техните предложения за реални промени отново има положителен и дълготраен ефект. Уважението, откровеността, даването на втори шансове и безброй други неща могат да имат положителен и дълготраен ефект за добрата екипна работа. Постигането на положителен и дълготраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с търпение, емпатия и смелост. Постигането на положителен и краткотраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с финансови стимули. И двата бюджета имат своето място в работата. Но само единият е практически неограничен и може да се ползва постоянно. И то с дълготраен ефект.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 862 | Лесния или тесния път за работа с хораКогато питам лидерите на екипи от какво имат нужда, за да работят екипите им по ефективно, типичните отговори са от рода на: да делегирам повече оперативни задачи, да отделям повече време за хората, да подравнявам приоритетите по-редовно, да давам по-често положителна обратна връзка и т.н. Това е добре. Най-вече, защото всички тези неща зависят от самите лидери, а не от трети лица. Но понякога, някои лидери казват, че за да могат да си вършат ефективно работата, мениджърите над тях трябва да се променят. Тези отгоре следва да са по-разбиращи, да дават повече време, да проявяват по-голяма чуваемост. Това са логични, но нереалистични желания. Нереалистични, не защото не могат да се случат. А защото изискват трети лица да се променят, докато те вероятно нямат желание или капацитет за такава промяна у себе си. Така, всеки лидер, който си фантазира прекият му ръководител да е по-разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на него му харесва, се самообрича на страдание докато работи с този пряк ръководител, който няма желание да се промени. Обратното на това е, всеки да обърне поглед към себе си и откровено да погледне своите, а не чуждите умения за работа с хора. С други думи, вместо да се фантазира прекият ръководител да е по-разбиращ, да се отговори на въпроса “Какво зависи от мен, за да мога да работя с пряк ръководител, който не е разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на мен ми харесва?” Всеки сам избира за себе си дали да върви по лесния или по тесния път, когато стане въпрос за работа с хора. По тесния път има по-големи камъни. Те по-трудно се бутат и заобикалят и по-лесно се пада около тях. Но по тесния път се стига много по-далеч, в сравнение с лесния.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 861 | Преодоляване или прехвърляне на трудноститеКолкото повече различни възможности за развитие в работата – толкова по-малко отдаденост при реализирането им. Толкова е лесно човек да се прехвърли от една позиция на друга в една компания. От един проект в друг. Това създава желание за отказване или напускане още при първата по-сериозна трудност или по-заплетен конфликт между различните страни. Едни хора избират да се развиват като работят и преодоляват трудностите си. Други избират да се развиват като ги заобикалят или прехвърлят на други. Прехвърлянето на отговорността за справяне със собствените трудности в работата е като да прехвърлите отговорността за това някой друг да ходи на фитнес вместо вас. Но вашето тяло да се развива. Няма как да стане. Работата с трудностите означава работа върху себе си. Това означава преодоляване на страховете, овладяване на емоциите и егото. И много други неща. Накратко – прогрес. Избягването и прехвърлянето на трудностите означава избягване на работата върху себе си. Това означава увеличаване на страховете, робуване на егото и емоциите. И много други неща. Накратко – регрес.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 860 | Питащ, вместо презентиращВ срещите нямате нужда от пасивно слушащи и кимащи. Имате нужда от активно вникващи, разбиращи и действащи.За да видите тази промяна в другите, следва първо да направите някаква промяна в себе си.Преди да продължите с четенето на поста, замислете се, каква промяна в начина, по който провеждате екипните си срещи, би довела до превключване от пасивно слушане към активно участие, поемане на конкретни ангажименти и реални действия.Може много да се говори за това защо въпросите са значително по-добър начин за провеждане на срещи и осмисляне на даден проблем, отколкото едностранното обяснение и презентиране.Задаването на въпроси и отговарянето им много по-лесно оформят контурите на разбирането ни и обвиват значението на проблема със смисъл, който създаваме сами отвътре навън.Слушането и гледането на презентации правят точно обратното. Те отразяват чуждото разбиране върху нашето съзнание, което е в непрекъсната игра на неравно догонване. Получателят на информация няма как да разбере в пълнота какво му се говори, докато се опитва да догони мисълта на презентиращия. В осмислянето на казаното винаги ще се губят секунди, които със сигурност изяждат от чуването на следващата информация, която има нужда от осмисляне.Затова, ако искате наистина да ви разберат, питайте. С паузи.Но какво правим на практика?На практика в срещите повтаряме по няколко пъти едно и също нещо докато ни разберат. И повтаряме с увеличаващи се децибели. Все едно проблемът е в чуването. Докато той всъщност е в разбирането.Ако някой не ни е разбрал правилно, това означава, че ние не сме обяснили коректно. Или още по-точно, не сме питали коректно, за да бъдем разбрани правилно. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 859 | Малките обещанияХората в екипите няма как да вярват на мениджърите си за големите обещания, ако те не изпълняват в ежедневието си дори малките.  Малки обещания от рода на:   - Ще приключа срещата навреме. Но не приключват. - Ще звънна след 5 минути. Но не звънват. - Ще проверя с юристите. Но не проверяват.  В същото време, хората в екипите ще дадат кредит на доверие за големите обещания, даже и те да изглеждат невъзможни, ако мениджърите изпълняват в ежедневието си дори малките.  Малки обещания от рода на:   - Ще приключа срещата навреме. И приключват навреме. - Ще звънна след 5 минути. И звънват след 5 минути. - Ще проверя с юристите. И проверяват с юристите.  Подсъзнателно хората знаят, че както мениджърите им се отнасят към малките обещания, така се отнасят и към големите. Обещанието е обещание. Независимо към кого и за какво.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 858 | Идеалните хора Преди години получих негативна обратна връзка след едно обучение за това, че съм казал в залата, че няма идеални хора. Бях казал на мениджърите, че няма идеални хора и затова следва да помагат на колегите си да се подобряват в работата си, но да не изискват от тях невъзможни неща, като това да бъдат идеални. Една от участничките се засегна от това, и написа в обратната си връзка, че се е почувствала зле от твърдението ми, че няма идеални хора, и го е приела като обида към нея. Оттогава не казвам, че няма идеални хора. Казвам „Да приемем за момент, че няма идеални хора.“ Но да се върна към твърдението и търсенето на идеалните хора. В една притча се разказва за това, как един мъж не се задомил, защото търсел идеалната жена. Един негов приятел го попитал как така е възможно след толкова години усилено търсене да не я открил. Той отговорил, че я е открил. Но и тя търсела идеалния мъж. В търсенето на идеалните хора, мениджъри и компании, търсещите от всички страни могат да се окажат в ситуацията на горните двама. Да приемем за момент, че няма идеални колеги, няма идеални мениджъри и няма идеални компании. Вместо да изискваме от другите да са идеални, нека да се опитаме ние да сме идеални в това, което правим. И да помагаме на другите да станат идеални в това, което те искат да правят. Ако сме в позицията на мениджърите – можем да помогнем на колегите си да стават по-добри в работата си. Ако сме в позицията на колегите - можем да помогнем на мениджърите си да станат по-добри в това да управляват екипа. С други думи, и в двата случая да помогнем на другата страна да става по-добра, вместо да ѝ се сърдим, че не е идеална. Една притча за финал. На една улица имало две съседни къщи. В едната непрекъснато имало скандали и крясъци. В другата – пълен мир и спокойствие. Мъжът от неспокойната къща един ден решил да отиде да види как е възможно при съседите да има непрекъснат домашен дзен. Докато гледал през прозореца, видял съседната жена как чистела коридора. В един момент тя рязко се втурнала да вдигне телефона в другия край на къщата. В същото време, мъжът ѝ влязъл, бутнал кофата с вода и разлял навсякъде. Като видяла това, жената казала: “Каква грешка допуснах, че оставих кофата до вратата.“ Мъжът ѝ отговорил “Не, аз направих по-голяма грешка, че влезнах прекалено бързо през вратата.” Като се прибрал вкъщи, наблюдаващият мъж, казал на съпругата си, че е разбрал каква е тайната за семеен мир и разбирателство. Той казал на съпругата си – при съседите има постоянен мир, защото всеки си мисли, че е сбъркал и гледа да се поправи. При нас има постоянна война, защото всеки си мисли, че е прав и иска другият да се поправи.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 857 | Подводни камъни при вътрешно промотиранеВътрешното промотиране на мениджъри има много предимства, но има и недостатъци. Особено тогава, когато новият мениджър става отговорен за представянето на бившите си колеги, вместо да се промотира в нов екип. Точно както слънцето свети, дори и да не го виждаме скрито зад облаците, така и неприемането и саботирането на новите мениджъри от бившите им колеги съществува, въпреки че е скрито зад автоматичните поздравления и фасадните усмивки. Завистта и пренебрежението остават скрити, но истински. Размитата граница между личното и професионалното не е основният проблем в подобни случаи. Основният проблем е, че новопромотираните мениджъри попадат в капана на самотните играещи треньори. Те задават тон със собственото си раздаване на терена. Но нямат сили, време и умения да адресират адекватно всяко индивидуално представяне на колегите си. Някои от тези колеги изостават, но мениджърът им компенсира забавянето, като върши тяхната работа. Други откровено се скатават. Трети дори умишлено подливат вода. Така, колкото повече новите мениджъри се раздават на терена, толкова повече отборът страда.  Общото екипно представяне изостава, защото един човек не може да компенсира несправянето на всички останали. В тези случаи, новите мениджъри имат нови и различни отговорности, но уменията и нагласите им са все още стари. Вниманието им е все още към отмятането на задачи, където се чувстват в свои води, вместо в това да подсигурят, че всеки човек в екипа получава индивидуално отношение. Както с позитивната обратна връзка за добре свършената работа. Така и с директната и навременна комуникация, когато има разминаване между поетите и изпълнени ангажименти.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 856 | Разминаване в стандартите Ако в даден екип има разминаване между стандартите за работа на компанията и настоящето представяне на хората, всеки мениджър има избор. Той може да занижи стандартите на компанията до нивото на представянето на екипа си. Така ще парфюмира лошото представяне пред шефовете си с това, че няма хора и, че материалът не става. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в другите, а не в мениджъра. Такива мениджъри са пасив за компанията си. При работа с тях, хората влошават представянето си. Въпрос на време.Или пък, в по-редки случаи, този мениджър може да избере да повиши представянето на екипа си до стандартите и изискванията на компанията. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в мениджъра и неговото управление, а не в другите и тяхното изпълнение. Такива мениджъри са актив за компанията си. При работа с тях, хората подобряват представянето си. Въпрос на време.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Предимства и недостатъци на 4-дневната седмица - NOVA TV

Епизод 855 | Първата крачкаНастояването за това някой друг да направи първата крачка в нашата посока е като да стоим на спрял ескалатор и да не мърдаме, докато ескалаторът не се задвижи. Можем да настояваме колкото си искаме и да стоим на едно място. Но можем и да направим първата крачка. В посоката, която изискваме от другите. Тези, които създават правилата, не ги спазват. Тези, които искат да бъдат изслушани, непрекъснато прекъсват. Тези, които изискват професионално отношение към себе си, имат каруцарско отношение към другите. Сега, вгледайте се в “тези”. Ако се вгледате достатъчно дълбоко, вероятно ще видите себе си. Ако създаваме правила, първо самите ние следва да ги спазваме. Ако искаме да бъдем изслушани, първо самите ние следва да изслушаме. Ако изискваме професионално отношение от другите, първо ние следва да го дадем. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 854 | Откровеност със себе си Забелязали ли сте, че когато изпитвате желание да промените някой, това, което наистина искате, е другият да бъде и да се държи повече като вас? Ако вие сте позитивни, очаквате позитивност. Ако вие сте директни, очаквате директност. Ако вие сте откровени, очаквате откровеност. Обаче. Не можете да проведете откровен разговор с човек, който не е готов да бъде откровен със самия себе си. Ако искате да промените някой в посока, в която той не иска да се променя, това си е чиста агресия. Истинският въпрос тук не е свързан с това какво може да направите, за да подобрите комуникацията помежду си. А, по-скоро, да видите какво е необходимо да (не) правите, така че човекът да се свърже със собствените си нужди и желания в работата. Един от лесните начини да направите това е като си представите, че работите с хора, които нямат нужда да работят. Но го правят. Не заради вас, а заради себе си. Та, замислете се, как бихте работили с такива хора в екипа си, които не искат да бъдат променяни. Такива, които отдавна са пуснали тежестите на чуждите очаквания и просто искат да работят за себе си, докато работят с вас. Дори и това желание все още да не се е избистрило напълно. То обичайно се появява тогава, когато човек е намерил сили да бъде откровен със себе си, преди да се опитва да бъде откровен с другите. Тези сили няма как да се съберат, когато се работи само на високи обороти. Необходимо е забавяне. Дори спиране. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 853 | Гръбнак, твърд като еклер  Мениджърите, които искат да бъдат харесвани от всички в екипа си, са малко по-опасни от другите, които въобще не ги е грижа, дали ще бъдат харесани от хората, с които работят. При вторите, поне всеки е наясно къде стоят и какво имат предвид, когато има дискусия. При тези, които искат да бъдат харесани от всички, нещата са точно наобратно. Те имат гръбнак, твърд като еклер. В срещите, тези мениджъри редовно се съгласяват с взаимно противоположни позиции. Така създават повече объркване, отколкото яснота. Взимането на дори тривиални решения потъва в спиралата на безкрайното и безполезно говорене. Постепенно, хората в екипа също започват да заприличват на мениджърите си – не заемат конкретни позиции, не поемат твърди ангажименти, отговарят уклончиво и многозначно. От толкова много меки гръбнаци, целият екип започва да прилича на една еклерова торта. Красива, но крехка.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 852 | Забелязване на резултатите Няма особена полза от това да сте супер бързи и продуктивни, ако нямате търпението да спрете и да се насладите на резултатите. Безспирното препускане в един момент води до поява на безразличие към собствените успехи. С течение на времето, това къса допаминовата връзка между усилията и резултатите. Превръща дори супер динамичната и интересна работа в монотонна и предвидима сапунка. Това се случва почти незабелязано. Но бързо става видимо, ако се огледате и забележите колко от нещата, за които сте мечтали преди, отдавна вече присъстват в ежедневието ви. Но все пак остават незабелязани.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 851 | Ходене НА работа или ходене ДО работа Нивото на ангажираност на всеки екип постепенно ще падне до нивото на най-слабо ангажирания член на екипа. Освен, ако това не се адресира навреме. Най-неангажираният член на екипа не просто тежи с изоставането в работата си. Той пречи много повече с въздействието си върху морала на всички останали. Ако хората имат сходни позиции и сходни възнаграждения, не е особено справедливо тези, които ползват фалшиви болнични, възприемат се като председатели на несъществуващи синдикати и нонстоп говорят зад гърба на колегите си, в края на месеца да получат същата заплата като всички останали, които съвестно си вършат работата. В подобни случаи, най-болезненото решение, може да бъде не само най-бързо, но и най-полезно. И то е – освобождаване.Това освобождаване не просто ще улесни работата на екипа. То ще даде и сигнал на следващия най-слабо ангажиран, че ходенето НА работа е различно от ходенето ДО работа.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 850 | Ходене на два тренинга в годината Ако някой ви каже, че за да свирите на саксофон, просто трябва да духате на едно място и да си движите пръстите нагоре-надолу на друго, сигурно няма да ви научи да свирите. Това, което ви е казал е вярно. Но безполезно. Така е и със списъците за 3-те, 5-те или 10-те неща, които се препоръчва да правят или да не правят мениджърите на екипи, когато водят срещи, целеполагат, делегират, дават обратна връзка и т.н. Всичко в списъците е вярно, но безполезно. Никой не очаква от саксофонистите, които свирят на големи концерти, да са се научили да свирят с четене на книги и с две обучения в годината. Но нещо подобно се очаква от мениджърите, които отговарят за работното представяне на големи екипи – да се обучат как да ги управляват с два тренинга в годината. И с една книга.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 849 | Дървото и гората в понеделник сутрин Като си забием носа в даден проблем е малко трудно да видим гората и дърветата едновременно. А за решаването на повечето работни проблеми в комуникацията е необходимо именно това – да се види едновременно не само конкретното действие на някой колега, но и голямата картина за това, което провокира действието и какво иска да се постигне чрез него.Например, в понеделник сутрин, енергията на по-стегнатия дневен ред и по-директното дискутиране на седмичните отчети и предстоящите задачи, вероятно се различава от вибрациите на петъчните екипни срещи. Прекъсването на отклоняващите се, липсата на шеги и хладната отчетност в понеделник може да бъде разчетена като негативно отношение от участниците в срещите. Това е дървото, което виждат. Но ако погледнат на гората – тогава ясно се вижда, че голямата цел на лидера на екипа не е да развали настроението на колегите си. А да се фокусира върху нещата, които имат нужда да бъдат в центъра на вниманието на всички. Нищо повече. Но и нищо по-малко.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 848 | Грешки или уроци Представете си ситуация, в която човек от вашия екип допуска случайна, но голяма грешка. Нормално е да забележите и да дадете обратна връзка за корекция. Но забелязали ли сте всички останали случаи, когато същият човек си е вършил работата безупречно? Не просто безупречно и без грешки, но и по начин който надминава очакванията ви? Когато се забелязват най-вече грешките, постепенно в хората се насажда усещане, че не се справят добре. От това се увеличава колебливостта им. Оттам идва пасивността и липсата на проактивност. След това осъзнаване някои от ръководителите на екипи често залитат в другата крайност. Започва да се чува звън на фанфари след всяко тривиално действие. О, всички са навреме за срещата. О, вчера ми изпрати презентацията, която обеща и т.н. За месечните грамоти и сертификати са служител на месеца, дори няма да стартирам. Ръкопляскането за баналните неща бързо девалвира стойността на искрената благодарност, която може да бъде изразена дори само с поглед, жест или кратка пауза в разговора. Ето един въпрос, който може да доведе до балансирана реакция след допускане на случайна, но голяма грешка от хората в екипа: „Ако си представя, че ще работя 20 години с тези хора и сега съм в началото на съвместната ни работа, как бих реагирал на тяхната грешка?“--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 847 | „Не подлежи на обсъждане“ = Пасивност и съпротива Липсата на проактивност в екипите е следствие, а не първопричина. Но мениджърите се самозаблуждават и виждат тази липса на проактивност като причина за липса на резултати, а не като резултат на собствената си пасивност към работата и хората.   Нека да видим на какво у мениджърите може да се дължи липсата на проактивност в екипите:  -       Поставяне на нереалистични цели в словесната рамка „не подлежи на обсъждане“. Резултатът от това е, че се дава „мръсно да“ и нещата се случват в среда на токсично лицемерие. Няма двустранна комуникация. Няма изслушване и разбиране. Има преса, мачкане и растящо напрежение;  -       Хората стават заложници на всеки изпълнен бюджет и това води до изтощение, ако растящите цели не вървят с увеличаване на ресурсите за тяхното постигане;  -       Липса на подкрепа от страна на мениджърите (само искат без да дават);  -       Не просто липсва подкрепа от страна на мениджърите, но има и откровена агресия, обиди и снизходително отношение, които демотивират хората;  -       Пасивността в екипите се игнорира от страна на мениджърите. Дори се толерира – пасивните хора допускат по-малко грешки, оттам получават по-малко ескалации и по-малко критика; -       Появява се парадокса, че хората по-често получават позитивна обратна връзка от клиентите си, отколкото от мениджърите си. Въпреки, че мениджърите прекарват много повече време с хората и могат да забележат много повече неща, които се вършат отлично. Но за да се забележат тези неща, някой трябва да поиска да ги забележи. Липсата на позитивна обратна връзка от мениджърите се приема като негативна обратна връзка при някои от хората; -       Лошото отношение отгоре води до лошо отношение надолу по веригата. Дори това отношение да е против природата и характера на хората, то се случва по инерция и поставя неискреността на стероиди. -       Другият парадокс е, че колкото повече се говори да се действа, толкова желанието за действие намалява. Особено тогава, когато се работи в режим на „не подлежи на обсъждане“.   Няма логична причина мениджърите самостоятелно да могат да забележат всички тези неща у себе си. Но и няма друг начин за позитивна промяна в един екип, освен ако мениджърите не погледнат към себе си, преди да сочат с пръсти към другите.   Студените душове в работата са неизбежни. Въпросът е, дали човек сам си пуска студената вода и не се сърди на никой друг. Или прекарва ежедневието си, заливан със студени душове от другите. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 846 | Тънката разлика между увереност и арогантност Много лесно може да различите увереността от арогантността. Увереността привлича. Арогантността отблъсква. Увереността има притихнала и приканваща енергия, която създава доверие и спокойствие в екипите. Арогантността е натрапчива, досадна и напрягаща. Арогантните мениджъри са вътрешно несигурни и си мислят, че другите имат неоснователно ниско мнение за тях и затова се опитват да компенсират това с непрекъснато самоизтъкване и грубо отношение. Уверените в себе си мениджъри не страдат от излишно чувство за превъзходство. Напротив. Те виждат силните страни на хората, с които работят, и ги предизвикват за това да ги използват повече. Без натиск и преса. А с гласуване на доверие. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 845 | Липса на чуваемост в двете посокиПрекалено много приоритети водят до постоянен хаос и изтощение. Прекалено малко – до отпускане. Напълно нормално е на годишна база приоритетите да се броят на пръстите на двете ръце. За някои компании – и на пръстите на двата крака. Но на ежедневна база пръстите на едната ръка са повече от достатъчни. Нещо повече, един основен приоритет на екипа за деня може значително да повиши мотивацията и да улесни работата. Определянето на ЕГН (едното голямо нещо) за деня създава по-голяма яснота и отговорност. Нереалистичните цели и безбройните приоритети предизвикват обратното – избягване на отговорност, цинизъм и токсичност. Често несвършването на нещо важно се обяснява именно с прекаленото много приоритети. В един момент, многото приоритети се превръщат в универсално извинение за несвършването на която и да е работа. Отговорността се размива. Резултатите изостават. Хората започват да хабят повече време в оправдания и обяснения, отколкото в съзидателна и съществена работа. Стартирах с метафората за пръстите на ръката. Хората избират един определен пръст за мениджърите си, които не проявяват чуваемост. Този пръст не се показва физически, но може да се разпознае по (без)действията. Естествено, пръстите се показват и в двете посоки. Защото няма чуваемост и в двете посоки. Сега, сигурно си помислихте, че действително е така – другите не проявяват чуваемост. Това е по-малкият проблем. Истинският проблем е, когато самите ние не проявяваме чуваемост, а я изискваме от другите. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 844 | Знам какво не знам Едно нещо, което създава напрежение в екипите е усещането, че непрекъснато се случва нещо зад гърба на хората. Вместо да се управлява с ясни цели и приоритети, управлението наподобява зигзаг от спешни промени и неприятни изненади. Работата е там, че понякога за самите мениджъри много от тези спешни промени са еднакво изненадващи. Нагоре по веригата се взимат решения, които не се комуникират последователно и каскадно, а шоково и изненадващо за всички. За да се преодолее естествената тревожност в подобни ситуации е необходимо просто мениджърите ясно и често да комуникират какво знаят и какво не знаят за нещата, които вълнуват хората. Някои мениджъри се притесняват да (си) признаят, че не знаят всички подробности за важни предстоящи промени и така допринасят за усещането в екипите си, че спестяват информация по една или друга причина. Естествено, резултатът е засилване на коридорните дебати, слуховете и ефекта на разваления телефон. Мениджърите, които създават усещане за сигурност и предвидимост в екипите си не се притесняват да кажат какво не знаят. Но те казват и какво правят, за да има максимална яснота за всички, независимо от зигзага на спешни промени и неприятни изненади.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 843 | Определяне на критерии за приоритизиране, вместо даване на готови приоритети Управлението на времето е кодово име за управление на приоритетите. Оттук следва, че за да се управлява ефективно времето, е необходимо да има ефективно управление на приоритетите. Тук се появява и един голям подводен камък за ръководителите на екипи. Въпреки, че мениджърите осъзнават първото изречение и започват да приоритизират всекидневно, недостигът на време първоначално се увеличава, вместо да намалява. Защо? Причината е много проста. В един момент мениджърите се превръщат в гара разпределителна, на която всеки претоварен колега идва и пита мениджъра си как да подреди приоритетите си. Това донякъде е добре, защото хората вече не се напъват да свършат всичко едновременно. Приоритизират. Но вместо да го правят самостоятелно, непрекъснато се допитват до мениджъра си. Това е проблем. Както за самите хора, защото ще губят време в изчакване, но също така и за техните мениджъри, защото те ще бъдат непрестанно прекъсвани. С малки изключения, всеки следва да може да определи самостоятелно оперативните си приоритети на база на екипните, които се дискутират всяка сутрин или седмица. ВМЕСТО НЕПРЕКЪСНАТО ДА СЕ ПРОИЗНАСЯТ ОТ ПОСЛЕДНА ИНСТАНЦИЯ ЗА ПРИОРИТЕТИТЕ НА ХОРАТА СИ, МЕНИДЖЪРИТЕ СЛЕДВА ДА ДАДАТ ЯСНИ И ПРОСТИ КРИТЕРИИ ЗА ТОВА КАК ХОРАТА МОГАТ ДА ПРИОРИТИЗИРАТ САМИ.   Ето някои примерни критерии за приоритизиране:  -       Наближаващи крайни срокове (вътрешни в компанията) - Висок приоритет. -       Наближаващи крайни срокове с финансови санкции за компанията - По-висок приоритет.-       Наближаващи крайни срокове с репутационен риск за компанията - Най-висок приоритет.  Ако хората са наясно, че следва да сложат с най-висок приоритет задачите, при които има репутационен риск за компанията, няма нужда някой друг да им обяснява, че от съседния отдел могат да изчакат справките си. Даването на критерии, вместо приоритизиране наготово, дава възможност на хората в екипите да бъдат по-отговорни, да взимат по-самостоятелни решения и в крайна сметка – да използват по-ефективно времето си. В резултат на това, мениджърите имат около себе си по-отговорни хора с обострено внимание, които не се превръщат в ходещи пощенски кутии за това някой друг да им подрежда дневния списък със задачи. Твърде вероятно е да имате хора около вас, които все още искат вие да им определите приоритетите за деня, независимо, че те самите имат ясни критерии за това. Проблемът не е в искащите.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 842 | Излишно злословенеПри смяна на ръководството на даден екип, не е рядко това да се случва заради недобро предишно управление и лоши резултати. Новият ръководител идва с мисия да подобри положението. Но една от най-големите грешки, които може да направи новият мениджър е да злослови на висок тон за предишното управление. Както виждаме, това се случва по часовник при смяната на всяко управление в политическия живот. То си има съответните последици – разделяне на лагери, горене на всякакви мостове и излишно перчене. Но в бизнеса, трябва да се отчете, че предишното управление е свършило толкова, колкото може. Без да се залива с конски дози критика. Критика, която реално се чува от настоящите членове на екипа, а не от тези, към които е действително насочена. Злословенето към предишното управление уронва доверието не към предишните, а към настоящите мениджъри.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 841 | Стажанти като красиво опаковани проблеми Надъханите за работа стажанти носят със себе си свежест в екипите, но понякога самите те са просто куп красиво опаковани проблеми.   Причините за това са следните:  -       Преди да почнат да помагат на екипа, те всъщност му пречат. Така печелят негативното отношение на колегите си, които не успяват да си свършат работата, заради тях; -       Зададени са им нереалистични очаквания за това, което ще вършат и за това кой и колко внимание ще им обръща. Оттук следват първите бързи разочарования;  -       Пускат се на дълбокото без подкрепа и така допускат скъпи грешки. Естествено, за това е отговорен прекият им ръководител. Това е на теория. Но на практика се обвиняват самите стажанти за това, че са невнимателни и не разбират „елементарни“ неща;  -       Оставят ги да четат сухи презентации, за да навлязат. Но вместо да навлязат се приспиват. Оттук следват 5 кафета на ден. Оттук следва хиперактивност, която не се вкарва в работа, а в първите жълтеникави клюки за фирмата и колегите. Оттук сами се сещате какво следва.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 840 | По-спешно = По-честоТрудно е да се създаде усещане за спешност за нещо, ако това нещо се дискутира само един път седмично или месечно. Хората разбират кои неща в работата им са наистина важни и трябва да им се обърне внимание, едва след като мениджърите им говорят по-често за тях и обсъждат прогреса им на по-кратки интервали. Колкото са по-кратки интервалите, толкова са по-фини детайлите, които се обсъждат. Така намалява риска да има неприятно изненадани. В по-честите ревюта няма толкова усещане за взаимни обвинения, а по-скоро има усещане за спешност и взаимна подкрепа. Нека да поговорим за това и утре 😊--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 839 | На друга планета Има няколко признака, по които може да се разпознае това, че мениджърите на екипи живеят на друга планета и нямат истинска връзка с хората си: - Гледат на хората си като на офисен планктон, който не е способен на самостоятелно мислене и се носи пасивно по течението; - Те са моралисти от последна инстанция. Точно както повечето хора, които не харесват и не приемат себе си; - Засягат се лесно. Възприемат обратните връзки на хората като лични нападки; - Препращат многозначителни FYI имейли без ясни послания; - Надценяват многократно приноса и уменията си; - Почти не си говорят с хората; - Приписват си заслуги, които принадлежат на други; - Излизат от батаци, които са създали, с “делегиране” и “промотиране”;---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---

Епизод 838 | Пасивна агресивност  Пасивната агресивност в другите намалява тогава, когато я намалим първо в себе си. Пасивната агресия се проявява под формата на пасивно-агресивно поведение, което може да се материализира във:   - дълго и многозначително мълчание; - неуместен сарказъм; - шумно и индиректно възмущение; - необосновано дълго отлагане на отговори; - сърдене и преднамерено неизпълнение на поети задачи.   В случаите, когато пасивно-агресивният човек е такъв, той може многократно да твърди, че всичко е наред, докато всъщност не е.   Много лесно е да разпознаете пасивната агресия в другите, но какво, ако вие сте този, който упражнява този модел на поведение? Това често се случва на автопилот и е сляпо петно в собственото поведение по много причини.   Може да осветлите това сляпо петно за себе си със следните въпроси:  -       Отговаряте ли с “Няма проблеми”, докато в същото време има, но не ги казвате? -       Натяквате ли нечии минали грешки, които нямат нищо общо с настоящата тема на разговора ви? -       Давате ли „мръсно да“? -       Решавате ли да не изпълните поети ангажименти, за да саботирате работата на някой друг? -       Премълчавате ли откровеното си мнение в разгорещените разговори? -       Ползвате ли сарказъм в срещите, за да подроните нечий авторитет пред колегите? -       Заобикаляте ли чрез трети лица хора, с които трябва, но не ви е приятно да работите?   Някои от класическите примери за пасивна-агресивност са описани в книгата “Студен душ за мениджъри” в главите:  -       ”Мръсно да”; -       “Мълчаливото лекарство”; -       “Заучена безпомощност”;   Пасивната агресивност в другите намалява едва тогава, когато я намалим първо в себе си.  ---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---

Епизод 837 | Пристрастени към псевдо-извиненията Хората, които автоматично влизат в драми и винаги намират псевдо-извинения за грешките си, трудно се вписват в екипната работа. Те дори и за секунда не поглеждат към себе си за това да проверят, дали самите те не са допринесли за възникването на грешките си. Причината за това е, че те не поемат отговорност и виждат проблемите само извън себе си. Бърз пример за избягването на отговорност. Ако тези хора са изготвили грешен отчет, грешката според тях е в софтуера, или в това, че някой друг ги е пришпорвал да бързат. Според тях, грешката не се дължи на това, че те не са си направили двойна проверка на отчета. Ако е била направена двойна проверка, грешката е можело да бъде засечена. Без да се обвиняват системите или хората наоколо. Друг пример. Ако те не са си свършили работата навреме, заради чуждо забавяне – проблемът отново е в другите. А, не в тяхното собствено бездействие за това да създадат усещане за спешност, да ескалират, ако е необходимо, и в крайна сметка да си свършат работата в срок. Списъкът с извинения е безкраен. ПСЕВДО-ИЗВИНЕНИЯТА ОГРАБВАТ ХОРАТА ОТ СОБСТВЕНОТО ИМ РАЗВИТИЕ. Тези, които са пристрастени към създаването на непрекъснати драми и псевдо-извинения, създават няколко проблема за себе си и околните:  -       Намаляват шанса си да се подобрят в работата си, защото не виждат възможностите за подобрение в себе си;-       Настройват съвестните и отговорни колеги срещу себе си; -       Водят до общо забавяне и излагане на целия си екип; -       Лошата им вътрешна репутация в един момент започва да се превръща в самоизпълващо се пророчество. Дори понякога действително да имат външни обективни извинения, другите рядко им вярват, защото виждат в тях само „лъжливото овчарче“; Има една основна причина за това хората, които са пристрастени към псевдо-извиненията и драмите, все още да продължават да ги създават и така да пречат на себе си и на другите. Всеки сам ще се сети за тази причина в собствения си екип. Ще сбъркате, ако я търсите извън себе си.  ---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 836 | Бастун парти Младите мениджъри типично се учат на това как да управляват екипите си по три начина:   1) С лидерска програма за развитие; 2) С подражание на мениджърите, които считат за авторитети; 3) С проба и грешка;    И трите начина имат своите плюсове и минуси по отношение на време, бюджет и в крайна сметка – резултати. При втория и третия начин има няколко капана. Възможно е, постигащите високи резултати "авторитети", които работят в компанията да не са съвсем положителни. Възможно е тези авторитети да са "авторитети" в дебели кавички. Те може да постигат резултати и да получават бонуси за тях през цяла плеяда от токсични поведения като: публично обиждане и осмиване, снизходително отношение към клиенти и колеги и т.н. С други думи, постигат резултати с поведения на "бастуни", както ги наричат в някои фирми. Тези "бастуни" превръщат всяка екипна среща в "бастун парти", състезавайки се по скалата на вулгарност и циничност към работата, клиентите и въобще към целия свят. Нищо чудно тогава, че множество млади мениджъри в компаниите се държат като бастуни. Просто защото се учат за това как да напредват в работата, като подражават на някои от вътрешните "авторитети", които постигат резултати по техния си бастунски начин.      Дългосрочно това няма как да е устойчиво. Болката от токсичната култура на мениджърите обичайно се материализира в текучество на кадрите, които компанията иска да задържи. Но не може.  ---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---

Епизод 835 | Желана обратна връзкаВероятно ви се е случвало да подходите с доверие и откритост тогава, когато се присъединявате към нов екип, но вместо реципрочно доверие да получите мнителност и спестяване на информация. Възможно е да ви се е случвало и обратното – да се присъедините с колебание и несигурност към нов екип, но да бъдете посрещнати изненадващо топло и приветливо. Да започнем от там, че реакцията към вас всъщност не е към вас. А към образа, който са си създали хората за новопристигащия човек в екипа. Този образ е създаден на база на предишния опит, а не на база на настоящата обективната реалност. Така че, негативното или позитивното отношение при посрещане на нови хора в екипа много по-обективно показват вътрешния свят и нагласи на посрещащите, а не на посрещаните. Това е в началото. По-късно, с течение на времето, хората ще уеднаквят щрихите от първоначално създадените си образи един за друг, посредством регулярната и взаимна обратна връзка. Нещата, които правят обратната връзка наистина ефективна е това тя да бъде навременна, конкретна, добронамерена и т.н. Но най-важното е нещо друго. И то е – обратната връзка да бъде искрено ЖЕЛАНА. Ако не е желана, дори и да бъде идеално конструктивна, тя ще предизвика глуха защита и оправдания, а не импулс за подобрение. Така че, истинският въпрос не е как да се дава конструктивна обратна връзка, а как да се направи така, че всеки в екипа искрено да я желае. Стартирайки от мениджъра.---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---

Епизод 834 | Липса на време или липса на откровеност?Мениджърите на екипи, на които хронично не им стига времето заради другите, всъщност имат нещо друго, което не им достига. И то е доза откровеност.Откровеност за корена на истинските причини в тях самите, а не във псевдо-причините някъде другаде.Ето някои от истинските причини за това защо на мениджърите не им стига времето: -       Вършат чужда работа, вместо да помогнат на другите сами да я свършат; -       Игнорират или избягват да натоварват хората, които работят в постоянен ОМО режим (ОМО = оплакване + мрънкане + обвинение) -       Не си взимат почивки и с това увеличават хроничната умора и раздразнителността си, които впоследствие влошават работата с другите; -       Избягват трудните, но необходими разговори; -       Изживяват се в ролята си на „спасители“ и така създават заучена безпомощност в колегите си; -       Отговарят на имейлите си в странни часове и създават усещането, че са винаги на линия. А всъщност са на две бели линии; -       Обръщат се към белите линии и алкохола; -       Виждат как другите им хабят времето, но не виждат как сами позволяват това да се случва; ---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---

Епизод 833 | Твърдения или доказателства?Толкова е лесно човек да сбърка твърденията с доказателства. Наскоро в един разговор с брокер на недвижими имоти попитах по време на огледа, дали имотът има тежести. Брокерът светкавично и категорично ми отговори “Няма тежести”.Повторих въпросително “Няма тежести?” и оставих дълга пауза. Последва сконфузено заекване, след която брокерът каза, че предполага, че няма тежести и ще трябва да провери.Не очаквам за всеки оглед брокерът да е напълно наясно с тежестите на имота. Но очаквам брокерът да бъде откровен за това, което знае и за това, което има нужда да провери. Без да бърка твърденията с доказателства.Подобни ситуации се случват ежедневно в екипната работа. Хората твърдят неща, за които не са сигурни, но бързият им и категоричен тон превръща в съзнанието на слушателите твърденията в “доказателства”.Но дори и говорещите да бъркат твърденията с доказателства, няма никакъв проблем, ако това не се прави от слушащите. Не можем да се сърдим на някой друг, че ни е пуснал по пързалката. Реално ние сами сме се пуснали. В крайна сметка, всички заблуди са самозаблуди.Изглежда по-лесно да искаме другите да не ни заблуждават. Но на практика е много по-лесно и реалистично, ние самите да не го допускаме за себе си.---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---

Епизод 832 | Ползване или ВЪЗползване от свободата?Даването на свобода и автономност на хора, които имат силна работна етика и отговорност, отприщва потенциала им като паднала язовирна стена. Щом свободата и автономността са толкова окриляващи, защо все още има места, където се работи в точно обратната среда – микромениджмънт, безкрайни взаимни обвинения и даване на обратна връзка с емоционалната зрялост на шест годишни деца? Краткият отговор е, че в екипите едни хора ползват свободата по предназначение, а други се възползват от нея. Така мениджърите предпочитат да намалят възползването от едни, като ограничат свободата за всички. При еднаквото ограничаване на автономността няма двойни стандарти. Но има двойна ерозия на доверието и уважението. Намаляват се очакванията за самостоятелно мислене и действия. Увеличава се пасивността и страха от грешки. Получава се порочен кръг – страхът от грешки води до пасивност. Пасивността води до микромениджмънт. Ако мениджърите не видят ролята си в този порочен кръг, той става в множествено число. Колкото по-малко свобода се дава на хората, толкова по-малко отговорни те ще се чувстват към работата си. Това важи за хората от първия абзац. За другите (може) също.---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---

Епизод 831 | Знанието не е достатъчно  Всеки, който чете този текст знае, че Канада е държава в Северна Америка и имаме часова разлика. Но освен, ако не ви предстои някакво пътуване или работа, това знание няма да ви е особено полезно. Имате знанието, но то просто си стои. Заема няколко байта от паметта ви и нищо повече. Ако към това знание се добави намерение, за да се свърши някаква работа с него, тогава то става полезно. Ако ви се наложи да организирате зуум разговор с някой в Канада, ще съобразите часовата разлика. Знанието за тази разлика няма просто да хаби няколко байта в съзнанието ви, а реално ще ви е полезно. Така е и със знанията, които мениджърите придобиват в лидерските програми. Ако няма намерение, нужда и желание за ползването на това как да се поставят ясни и мотивиращи цели, как да се дава обратна връзка, как да се провеждат ефективни срещи, как да се управляват приоритетите, как да се оптимизира комуникацията между отделите и т.н., всичкото това знание ще хаби мегабайти в претоварените мозъци на мениджърите. И понеже са претоварени, същите тези мозъци съвсем скоро ще изтрият информацията, която не се ползва по предназначение. Точно заради това, след всяко обучение, мениджърите не се издигат до нивото на нещата, които са научили или припомнили, а падат до нивото на старите си навици. Знанието не е достатъчно, освен ако то не върви ръка за ръка с намерение, нужда и желание за промяна. Но намерението, нуждата и желанието също не са достатъчни, освен ако към тях няма и знание. ---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---

Епизод 830 | Няма място за зрители на терена  Има безброй аналогии между екипната работа и футбола. Като например тази, че преуморените микромениджъри влизат в капана на играещи треньори. Друга аналогия е, че не може да има индивидуални победители, ако отборът е загубил и т.н. Нещото, което се пропуска в тези аналогии е фигурата на зрителите. Като че ли в много екипи, хората много повече приличат на зрители, отколкото на играчи. Липсва яснота за този прост принцип, че който е на терена е там, за да играе за отбора си. На терена няма място за зрители. Въпреки това, работните екипи са пълни със зрители. Такива, които наблюдават отстрани, дават акъл и (се) пляскат. Зрителите са на безопасно място от екшъна, умората и травмите. Но те са на също толкова безопасно място от истинското удовлетворение на победата в 90-та минута. Или от победата в края на работния ден.---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---

Епизод 829 | Палми на северния полюсМоже да посадите фурми над полярния кръг. Естествено, нищо няма да поникне.Проблемът в този случай не е в семената, а в средата. Аналогично е с хората, които не поникват и дълго време не успяват да израснат над входното ниво в екипите.Може би това са финикови палми на северния полюс.Вместо да се сърдите на семената, сменете им средата. ---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---

Епизод 828 | Острата болка не е продължителна. Продължителната болка не е остра  Изпитването на болка в работата е естествена аларма, която да ни привлече вниманието за някаква промяна. Ако болката е остра и не може да се търпи, промените се случват много бързо. Например, викане и крещене на работното място за първи път, моментално могат да накарат някой да напусне. Но някои хора свикват с викането. Нещо повече, задвижват се да свършат работата си едва след като някой друг се е развикал. Естествено, такава работна среда не е особено здравословна. Причинителят на болката е един и същ, но адаптирането може да превърне болката от остра в продължителна. Всеки сам избира, дали да реагира на острата болка и да направи промяна в работа си. Или да свикне с нея и да направи болката продължителна. Повечето хора, които непрекъснато се оплакват от работата си, но не я напускат, като че ли са избрали ужас без край, вместо (ужасен) край.  ---Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S---